Bronnen van verandering richting een gelukkige organisatie

15 april 2020

Bron: Management Impact
Auteur: Raymon Geurts

De ontwikkeling richting een gelukkige organisatie begint meestal met een gevoel van onbehagen, een besef dat de huidige manier van werken niet meer past bij wat echt nodig is. Managers en consultants hebben de neiging om bij problemen een geobjectiveerde analyse te maken en vervolgens oplossingen te zoeken. Maar voor een wezenlijke verandering is het belangrijk om dieper te kijken en de haarden van onbehagen in de organisatie te vinden. Zij zijn eigenlijk de bronnen van verandering!

Onbehagen kan op verschillende plekken ontstaan. De uitvoerende teams ervaren als eerste dat de organisatie vastloopt wanneer ze hun klant niet meer goed kunnen bedienen. Zo schaamde een verpleegkundige zich over hoe ingewikkeld het in haar ziekenhuis was om snel een MRI-scan te kunnen maken, ondanks het belang daarvan voor de patiënt met een vermoeden van kanker, die onzeker is over de uitslag. Een ander voorbeeld is een baliemedewerker die zich geneert voor de hoeveelheid papieren die hij klanten moet laten invullen voordat een defect product wordt teruggenomen. Of een
callcentermedewerker die de boosheid van de klant goed begrijpt en begrip vraagt voor het feit dat de systemen het haar niet toestaan om hem tegemoet te komen.

Onbehagen bij klanten
Ook bij klanten kan onbehagen ontstaan, bijvoorbeeld over het gebrek aan oprechtheid in de dienstverlening van de organisatie. Wanneer de maatschappelijke doelstelling van een organisatie op de achtergrond is geraakt, krijgen cliënten het gevoel dat ze een nummer zijn en voelen ze zich niet meer verbonden met de organisatie.

Onbehagen kan ook ontstaan als het imago van de organisatie zo negatief is dat een medewerker zich hiermee in het openbaar niet graag associeert. Voorbeelden zijn de bankmedewerker die op verjaardagen moet uitleggen hoe het komt dat hun managers graaiers zijn en de Shell-medewerker die niet kan verklaren waarom de klant moet betalen voor de compensatie van zijn CO2-uitstoot terwijl de organisatie zelf een veel grotere veroorzaker is van deze vervuiling en ondertussen miljardenwinst maakt.

Medewerkers raken het plezier in het werk kwijt en identificeren zich niet meer met de waarden van de organisatie. Om geen last te hebben van de organisatie of het gebrek aan betekenis proberen ze uitsluitend voor hun eigen klanten waarde toe te voegen. Ondanks hun onbehagen over de starre systemen trachten ze hun werk rond te krijgen.

Corporate rebels
Een andere haard van onvrede kom je tegen bij zogenoemde corporate rebels: degenen die betekenis willen terugbrengen in het werk en meer impact willen hebben. Ook corporate rebels lopen op een bepaald moment tegen grenzen aan, maar zij weigeren de hoop op te geven. Ze gebruiken zogenoemde ‘olifantenpaadjes’ in de informele organisatie om toch dingen voor elkaar te krijgen.

Olifantenpaadjes zijn verkorte routes die een alternatief bieden voor het tragere formele systeem. De naam komt van de gewoonte van olifanten om de kortste en soepelste route te nemen, ongeacht of ze daarbij obstakels tegenkomen. In organisaties worden ook informele routes bedacht door medewerkers (Kramer, 2017). De anonimiteit geeft ze de vrijheid om hun eigen koers te varen. Zo is er onder de radar van de organisatie een informele ontwikkeling gaande, waarin corporate rebels de betekenis levend houden.

Spagaat
Waar het onbehagen ook vandaan komt, het is belangrijk dat dit doordringt tot een of meer bestuurders, op zo’n manier dat zij beseffen dat een nieuwe ontwikkeling noodzakelijk en onafwendbaar is. Ook bestuurders ervaren dikwijls onbehagen: het besef dat het op deze manier niet verder kan. Of ze verlangen naar een organisatie die meer wezenlijke impact heeft. Vaak ervaren ze een spagaat: ze willen wel anders, maar weten niet hoe ze dit moeten aanpakken. Zij zijn bang dat de organisatie niet klaar is voor een fundamentele verandering en vrezen chaos. Wat zullen de toezichthouders en de aandeelhouders hiervan vinden? Kunnen ze als bestuur zo’n ontwikkeling wel managen? Het is voor klassiek leiders risicovol om zich uit te spreken in een context waarin weinig vertrouwen is, zoals in een verwaarloosde organisatie.

Een indringend verhaal over de toekomst zou het dunne vertrouwen van een raad van commissarissen of raad van toezicht kunnen verstoren. Veel bestuurders zijn vergeten waarom zij dit werk zijn gaan doen en waarom zij het belangrijk vonden, omdat ze in een spel van ‘pluche’ terecht zijn gekomen, waar de echte wereld een heel kleine rol speelt. In mijn gesprekken zoek ik met bestuurders naar een antwoord op de vragen ‘Wat wil je echt?’, ‘Waarom is dit voor jou zo belangrijk?’, ‘Wat is jouw verhaal en hoe is dat verbonden met je levenslijn?’, ‘Durf je het onzekere pad naar geluk te bewandelen?’ Kiezen om met de organisatie een grotere impact te hebben, heeft consequenties. Is de bestuurder bereid deze te aanvaarden en offers te brengen? Is het verlangen naar betekenis voldoende om de risico’s te willen trotseren?

Moraliteit als schoonmaakmiddel
Aan de hand van hun vraag om ondersteuning ga ik met de bestuurders aan de slag. Zij zijn degenen die – vanuit een ethisch besef – het besluit kunnen nemen om het roer om te gooien. Zij kunnen hun institutionele macht inzetten om het echt anders te gaan doen, door betekenis voorop te zetten en moraliteit als schoonmaakmiddel te gebruiken. Terwijl het onbehagen meestal begint in de onderstroom van de organisatie, moet de formele ontwikkeling beginnen (en geborgd zijn) bij de institutionele macht. De positie van de bestuurders is nodig om een grote schoonmaak te kunnen houden in de organisatie. Als dat lukt, zullen zij hun macht distribueren over de organisatie en deze daar leggen waar ze de grootste impact kan hebben.

Het is belangrijk dat de bestuurders bewust eigenaar zijn van het proces dat zij aangaan met alle belanghebbenden van de organisatie. Het is niet de adviseur die de organisatie een nieuwe kant op komt trekken, het zijn de eigen leiders die vanuit hun onvrede (voelen) begrijpen dat een ingrijpende ontwikkeling nodig is, die beseffen dat dit diepgaande consequenties heeft voor henzelf en de organisatie (snappen) en die het onzekere pad willen opgaan om die ontwikkeling op gang te brengen (willen). Het eigenaarschap ligt bij de organisatie, de adviseur staat ten dienste van het collectief belang en de
bestuurders die de stap aandurven en daarbij ondersteuning zoeken.