De organisatorische revolutie

13 december 2019

Bron: M&C

Voormalig Sioo-rector Ard-Pieter de Man trekt drie rode lijnen uit de recente ontwikkelingen op het gebied van nieuwe organisatievormen. Het gaat daarbij om zelforganisatie, externe samenwerking en nieuwe vormen van besturing. Wanneer zijn deze het best toepasbaar?

Het ene nieuwe organisatieconcept buitelt over het andere. Het lijkt alsof we middenin een periode van organisatorische revolutie zitten, waarin modellen die jarenlang goed bleken te werken worden vervangen door nieuwe organisatievormen. De kern van de revolutie is dat het standaardmodel van de business unit-organisatie prima paste bij de industriële maatschappij waarin informatie een dure ‘grondstof ’ was. In de informatiemaatschappij zijn andere organisatievormen mogelijk omdat de kosten van verzamelen, bewerken en verspreiden van informatie drastisch zijn gedaald. Bovendien brengen organisaties ook informatieproducten voort, zoals games en apps. Het productieproces voor deze informatieproducten vraagt ook om andere vormen.

Van hiërarchie naar zelforganisatie

Een ontwikkeling die in veel nieuwe organisatieormen voorkomt, is die naar zelforganisatie. Dit wordt voor een groot deel mogelijk gemaakt door informatietechnologie. Informatie over werk dat gedaan moet worden moest vroeger via een manager naar teams worden gebracht. Informatietechnologie maakt die functie van het management overbodig. Er zijn verschillende organisatiemodellen voorgesteld die beter gebruikmaken van de hedendaagse informatiesystemen. De multidimensionele organisatie, Holacracy en het Spotify-model hebben daarbij de meeste aandacht gekregen.

Drie modellen

In de multidimensionele organisatie, zoals deze wordt beschreven door Hans Strikwerda, wordt geoptimaliseerd over verschillende dimensies heen (product, klant, geografie, thema, …) waarbij voor iedere dimensie een manager verantwoordelijk is. Het werkt goed in organisaties die over meerdere dimensies werken en waar klanten oplossingen zoeken die niet door een enkele dimensie kunnen worden geleverd. Daardoor zijn afdelingen afhankelijk van elkaar. Het Spotify-model is een systeem dat agile denken opschaalt naar de hele organisatie door de organisatie in te delen in chapters (kennisgebieden), tribes (afdelingen met een bepaalde functie) en squads (zelfsturende multifunctionele teams). In de squads heeft iedereen een vaste rol. Dit model werkt goed in organisaties waar non-routine projecten moeten worden uitgevoerd in samenwerking met een klant.

Cirkels

Holacracy is een derde vorm die recentelijk veel aandacht krijgt. In het Holacracy-model is een organisatie weliswaar hiërarchisch georganiseerd in cirkels, maar zijn bevoegdheden radicaal gedecentraliseerd. Daarnaast is de communicatie niet alleen top down, maar ook bottom up omdat de cirkels met een dubbele link met elkaar verbonden zijn. Holacracy is geschikt voor organisaties waar een continue stroom van hetzelfde soort werk wordt uitgevoerd. Omdat het aantal rollen heel groot kan zijn, maakt informatietechnologie inzichtelijk wie welke rollen heeft. De drie genoemde organisatiemodellen zijn geen oplossing voor alle organisaties. Er zijn een stuk of dertien voorwaarden die moeten worden ingevuld voordat zelforganisatie kan werken (deze vind je in het boek How to Survive the Organizational Revolution).

Ontwikkeling van ecosystemen

Een tweede trend is dat de aandacht voor de externe organisatie doorzet. Tegenwoordig is de term ecosystemen in zwang. Dit label wordt op allerlei vormen van samenwerking geplakt. Het belangrijkste punt dat anders is, is het ontwikkelproces in dit soort ecosystemen. Waar traditionele allianties eerst op papier worden uitonderhandeld en ontworpen, gebruiken deze ecosystemen een organischer agileproces. Daarbij wordt op basis van een voorlopige waardepropositie begonnen met samenwerken. Naarmate meer informatie over de markt beschikbaar komt, wordt de samenwerking bijgesteld. Het blijft in dit proces echter altijd nodig om op maat gemaakte afspraken tussen partners te maken. Een belangrijke achtergrond van nieuwe organisatievormen is dat zij gericht zijn op het wendbaarder maken van organisaties. Dat proberen ze te bereiken door minder vertragende hiërarchie en door eenvoudig aan te passen samenwerkingsverbanden. Daarbij hoort ook dat andere vormen van besturing worden gebruikt.

Wat moeten consultants hiermee

De invoering van nieuwe organisatievormen ligt aan de basis van het consultingvak. Met nieuwe organisatievormen openen zich nieuwe marktkansen voor consultants. Het is allereerst belangrijk dat consultants de verschillende modellen en hun voor-en nadelen kennen. Enerzijds helpt hen dat om voor hun klanten meer opties in kaart te brengen. Anderzijds helpt hen dat bij het expliciteren van de keuze voor een van die modellen. Ten tweede geldt dat elk model zijn eigen expertise vraagt. Sommige consultants kunnen verschillende modellen implementeren; andere richten zich wellicht op één model. Tenslotte blijft het adagium dat er geen beste manier van organiseren is, opgeld doen. Adviseurs moeten daarom een brede kennis van organisatievormen hebben of minimaal hun klant wijzen op andere mogelijkheden dan zijzelf in de aanbieding hebben. Bovendien zijn er nog veel experimenten met organisatievormen, dus het blijft nodig de ontwikkelingen te volgen. Zolang de organisatorische revolutie woedt, is er genoeg werk voor adviseurs.

Dit is een samenvatting van het artikel van Ard-Pieter de Man in de nieuwste editie van M&C Quarterly. Dit artikel is gebaseerd op het boek How to Survive the Organizational Revolution, dat hij samen schreef met Martijn Ars en Pieter Koene van PwC.