Rianca Evers-den Ouden: de sleutel van zingeving naar vormgeving is de betekenisgeving

11 december 2019

Bron: Management Impact
Auteur: Eduard van Brakel

Zingeving en betekenisgeving, daar draait het om bij Samensturing. En dat is duidelijk iets anders dan bijvoorbeeld zelfsturing, zegt Rianca Evers-den Ouden, die er een boek over schreef. ‘Natuurlijk zijn zelfontplooiing, zelfontwikkeling en uitgaan van autonomie ook bij samensturing belangrijk’, zegt ze, ‘maar als jij je talent op die manier kunt inzetten voor een gezamenlijk doel, dan voel je je nog meer betekenisvol.’ Een interview met Evers-den Ouden over het toepassen van samensturing in organisaties.

‘Je kunt als medewerker gave dingen doen, je kunt je enorm ontwikkelen, je talent inzetten, maar op het moment dat dat niet bijdraagt aan het gezamenlijk doel van de organisatie, dan zul je altijd blijven zoeken, altijd blijven kijken naar waar jouw eigen unieke stukje van betekenis is’, zegt Evers-den Ouden. En daarom is volgens haar het hebben van een doel, het hebben van een gezamenlijke missie, onontbeerlijk bij samensturing. ‘Het is het bestaansrecht van een organisatie, omdat de missie datgene is dat de medewerkers bindt’, zo stelt ze.

Maar dat collectieve doel is het begin, want het echte werk start bij het betekenis geven aan die missie. Evers-den Ouden: ‘Als dit is wat we willen, hoe zijn we daar dan in ons dagelijks werk mee bezig? En kloppen de dingen die we doen wel bij onze missie? Het begint dus echt met het gezamenlijk doel, want dat is waarom we samen zijn. Dan gaan we op zoek naar waarom medewerkers aan dat doel zijn verbonden. Soms is dat heel duidelijk omdat mensen echt om een bepaalde reden bij die organisatie zijn gaan werken: omdat de missie hen heel erg aansprak, of omdat ze intuïtief aanvoelden dat dit de club is waar ze bij wilden horen. En soms is dat ook niet zo duidelijk, maar dat is wel waar we naar op zoek gaan: de betekenisgeving van de gezamenlijke missie. Want je kan nog zo’n mooie missie en kernwaarden hebben, als die in een document staan en liggen te verstoffen, dan zie je er niks van terug in de organisatie.’

Toetsen met de leiders
Om er wel wat van terug te zien in een organisatie, gaat de auteur en leiderschapscoach gedegen te werk. ‘Het gebeurt eigenlijk nooit dat we samensturing brengen in organisaties die denken: wat een leuk nieuw programma, laten we dat eens even invliegen. Dan zoeken we eerst samen uit hoe Samensturing bijdraagt aan hun doelen en de missie. Ik zeg altijd: “Wij doen niet aan pitchen, wij doen alleen aan puzzelen”. Dan gaan we dus kijken naar de missie, is die er al, en klopt die nog met de dingen die ze aan het doen zijn, en vervolgens toetsen we die met de leiders in een organisatie.’

En dat is opmerkelijk in een maatschappij waar steeds meer organisaties het management wegsnijden en organisatieveranderingen bottom-up proberen door te voeren. Evers-den Ouden is dan ook heel duidelijk waarom ze de top van een organisatie als eerste betrekt: ‘Anders werkt het niet. Als je me vraagt: “Wanneer kan samensturing niet?” Dan is er maar één factor waardoor het niet landt in een organisatie: als de leiders er niet in geloven. We doen ook steeds vaker eerst een verdiepend traject met de leiders, voordat we überhaupt een stap naar de organisatie maken. Want er gaan grote dingen veranderen voor hen: ze gaan niet meer vanuit hiërarchie maar vanuit gelijkwaardigheid met de medewerkers samenwerken. En dat heeft heel veel impact. Als ze niet voelen waar dat over gaat en daar niet voor kunnen gaan, dan zullen ze het nooit over kunnen brengen. Dan kunnen we teams tot in den treure trainen en helpen om zich verbonden te voelen, maar dan gaat het niet werken.’

Betekenisvolle rol
Het roept de vraag op of samensturing alleen mogelijk is in een organisatie met sterke leiders. Evers-den Ouden denkt van wel: ‘Ik denk dat het heel veel kracht kost, want het is makkelijker om het in je eentje te doen, dan om het samen te doen. Dus daar moet je sterk voor zijn. Je moet een dieper geloof hebben in de dingen die je aan het doen bent, om daar ook met mensen over te kunnen praten en het ook te kunnen toetsen aan dat collectieve doel. Veel managers die opgegroeid zijn in het traditionele model hebben het doel vaak ook niet zo scherp, waardoor ze heel erg vasthouden aan posities en systemen. Daarom is het voor hen ook vaak waardevol om te kijken hoe ze een betekenisvolle bijdrage aan dat gezamenlijke doel kunnen leveren. Het is gaaf om te zien dat dan niet alleen de medewerkers weer bevlogenheid ervaren, maar dat ook de managers hun rol als veel meer betekenisvol ervaren. Ze zijn dan niet meer degenen die de brandjes blust, of de controleur, maar hun rol is heel duidelijk gelinkt aan dat gezamenlijke doel, waardoor ze ook meer worden gewaardeerd door de medewerkers.’

Er zijn drie leiderschapsrollen die binnen samensturing belangrijk zijn: die van visionair, die van coach en die van betekenisgever. De visionair is de bewaker van het collectieve doel, de coach is de verbinder die de samenwerking zoekt en de betekenisgever vertaalt de missie in concrete processen, systemen en overleggen. En ondanks dat het leiderschap erg belangrijk is, hoeven die rollen niet door het traditionele management ingevuld te worden, zegt Evers-den Ouden: ‘We kijken wie binnen een afdeling of team die rollen het beste kunnen vervullen. Want soms staan er mensen op die die rollen echt beter kunnen vervullen dan de manager. Stel dat de manager een bewaker is  van het collectieve doel en we hebben een verbinder in het team met een sensor voor wat nodig is om samen te werken. Als die met z’n tweeën gaan samenwerken, kunnen ze met elkaar het team veel meer bieden , dan wanneer we alles bij de manager beleggen.’

Kaders zijn de echte leiders
‘Maar eigenlijk’, zo vervolgt ze, ‘zijn de echte leiders in een organisatie de kaders. Want je maakt dus een aantal kaders met elkaar op grond van het collectieve doel en op grond van de continuïteit. Dus we hebben maar twee toetsingskaders: het collectieve doel of continuïteit. Alle dingen die je afspreekt hangen daarmee samen. Dat betekent dus dat je als team met elkaar alleen maar toetst of de dingen die je doet binnen die kaders passen. Er is altijd wel iemand binnen het team gevoelig voor of er iets klopt, of iets congruent is met wat we hebben afgesproken, en dat is vaak degene die iets agendeert. Maar je constateert met z’n allen of iets klopt of niet. En dan bepaal je gezamenlijk wat je doet: ga je het kader aanpassen of ga je er op een andere manier mee om? En daar zie ik het vaak bij een zelfsturend team misgaan: dan zijn die kaders er niet.’

Omdat er zowel voor de leiding als voor de medewerkers zoveel verandert bij het invoeren van samensturing, is het geen proces dat van de ene dag op de andere een organisatie totaal op zijn kop zet. ‘De invoering gaat geleidelijk’, zegt de auteur van het boek Samensturing, ‘We bieden veel structuur en doen het stap voor stap. Want van hiërarchie in één stap naar zelfsturing gaan is hetzelfde als tegen je twaalfjarige kind zeggen: “Ga jij de rest van je leven maar lekker zelf uitzoeken.” Dat kan niet, want je moet het leren. Het is meer als de puberteit: samen oefenen in structuur en loslaten, op weg naar een grotere autonomie en een sterkere identiteit  Wat we dus stap voor stap voor stap doen, is meer ruimte geven, terwijl we mensen de dingen aanreiken die ze nodig hebben om het te kunnen. En dat is in eerste instantie die verbinding: je moet de verbinding ook voelen en je moet ook snappen wat dat betekent voor het team. Dat vertaal je vervolgens in een teamplan: hoe willen wij de dingen. En vervolgens ga je de activiteiten daarop afstemmen, dus hoe je de rollen verdeelt, hoe je de taken verdeelt, de manier waarop je besluitvorming vormgeeft en de manier waarop je elkaar aanmoedigt.’

En uiteindelijk levert het invoeren van het samensturen, zoals Evers-den Ouden dat beschrijft, een organisatie dus ook veel op. ‘Het zorgt ervoor dat mensen hun werkplezier en bevlogenheid terugvinden en het draagt bij aan een vitale organisatie. We bereiken dan ook echt spectaculaire cijfers op het gebied van werkgeverstevredenheid of het terugbrengen van verzuim. Dat ging bij een organisatie met 80 procent per jaar naar beneden: van 6,5% naar 1,5%. En doordat medewerkers weer bevlogen en positief zijn, gaan klanten dat ook ervaren. Er komt een heel ander energie in de organisatie.’