Zo nam ABN Amro de samenwerking op de werkvloer onderhanden

4 december 2019

Bron: MT.nl

De structuur binnen ABN Amro moest op de schop om goed te kunnen inspringen op klantwensen en maatschappelijke veranderingen. Van hiërarchisch naar multidisciplinaire, zelforganiserende teams. Zo wil de bank zijn hoge ambitie op digitaal vlak kunnen realiseren. Maar hoe zorg je ervoor dat je je mensen meekrijgt in die ambitie?

Weet jij nog wanneer je voor het laatst persoonlijk naar de bank ging om een bedrag op te nemen of te storten bij de balie? Precies: niet meer te herinneren. Klanten regelen nu bijna alles online, op het moment dat het hún uitkomt.

Banken zijn halve technologiebedrijven geworden en ontwikkelen superslimme apps. Het aantal fintechbedrijven, die zich richten op producten en diensten die traditioneel door financiële instellingen worden geleverd, groeit rap. Bankieren as we know it is door nieuwe technologie behoorlijk veranderd.

Multidisciplinaire teams
ABN Amro heeft niet stilgezeten. ‘Om wendbaarder en flexibeler te zijn, goed in te springen op de wensen van de klant en op de maatschappelijke veranderingen om ons heen, hebben we de structuur binnen de bank aangepast’, aldus Hilde Jaarsma. Zij is regiodirecteur dagelijkse bankzaken bij ABN Amro, verantwoordelijk voor 24 kantoren in Noord-Oost Nederland met in totaal 180 mensen.

Bankmedewerkers werken nu in multidisciplinaire teams, en houden zich bezig met personal banking (betalingen, sparen, verzekeren en kredieten), wonen (hypotheken) en advies (over bijvoorbeeld inkomens- en vermogensvragen). ‘Dankzij de digitale mogelijkheden zetten we alle adviseurs vanuit deze drie skills in het hele land in om de klanten te bedienen. Zo komt alle expertise op één kantoor samen.’

Wanneer een klant met een vraag aanklopt, kijkt de bank eerst of diegene digitaal kan worden geholpen. Jaarsma: ‘Onder meer om de zelfredzaamheid van de klant te vergroten. Dit kan via mobiel bankieren, of beeldbankieren.’

Zelforganiserende teams
Alle teams zijn zelforganiserend, een direct leidinggevende ontbreekt. Jaarsma: ‘We merkten dat medewerkers méér talenten in huis hadden dan dat ze hoefden in te zetten. De strakke hiërarchie – met leidinggevende, regio-, district én kantoordirecteur – zorgde er soms voor dat processen en communicatie wat stroperiger liepen en vooral dat medewerkers minder ruimte hadden.’

In de nieuwe structuur ondersteunt de teamcoach de medewerkers. Ze bespreken processen en dilemma’s, helpen iemand beter worden in zijn of haar functie. ‘Werknemers krijgen meer mandaat, kunnen zo slagvaardiger zijn bij het helpen van de klant en raken door deze autonomie gemotiveerder.’ Zo wordt het fiatteren van kleine kredieten meer belegd bij de teams. Medewerkers bepalen zelf de bezetting op kantoor, en hebben ruimte om de openingstijden van kantoor aan te passen.

De ambitie op digitaal vlak is hoog. ‘We willen de beste bank zijn in beeldbankieren. Dit vraagt ook om medewerkers die digitale tools gebruiken om de klanten beter te kunnen helpen.’

Beter gaan samenwerken
Maar hoe zorg je ervoor dat je je mensen meekrijgt in die ambitie? En: hoe houd je het werk leuk voor je medewerkers? ABN Amro heeft immers roerige tijden achter de rug. Deels vanwege de technologische veranderingen. ‘Maar ook vanwege de kanteling van de organisatie in onze kantoren van hiërarchisch naar zelforganiserend, en het afscheid dat we moesten nemen van leidinggevenden.’

De bank klopt aan bij managementconsultancybedrijf House of Performance, dat speciaal voor ABN Amro een spel ontwikkelt: Team2Peak. Hierbij bedwingen de verschillende teams een (virtuele) berg en krijgen daartoe zes missies die ze moeten voltooien. Jaarsma: ‘Het doel van het spel was om samenwerking, klantbediening en commercie te versterken binnen de teams.’

Meer etherdiscipline
De teams starten met een quickscan, een nulmeting, daarna volgen zes missies die gelinkt zijn aan de strategie van personal banking en de dagelijkse werkzaamheden in de praktijk. De opdrachten variëren van simpelweg kennismaken (wie ben jij, wie zijn de andere spelers?) tot het werken aan samenwerkingsdialogen en het focussen op team performances.

Bij de missie Etherdiscipline (met een knipoog naar Wie is de Mol) staat beeldbankieren centraal. ‘Teamleden delen de ervaringen van klanten. Wat werkt, wat niet? Maar ook: hoe maak je een vervolgafspraak? Welke adviezen kun je de klant geven? Hoe communiceer je helder naar de klant? Heb je de techniek onder de knie?’ Bij het spel kunnen deelnemers gluren bij de buren, oftewel kijken hoe andere teams het doen. ‘Zo leer je van elkaar op de werkvloer.’

Eerste resultaten binnen
Levert het spel resultaat op? Jaarsma: ‘Na afloop vroegen we de medewerkers via een quickscan of ze als team beter zijn geworden, of ze betere prestaties leveren en hoe ze denken over zelforganisatie. Op die vragen reageerden ze positief. We zagen een mooie vooruitgang in vooral de zachte elementen van samenwerken.’

Of het spel heeft bijgedragen aan méér beeldbankieren? ‘Dat is lastiger meetbaar. Gezien de vele omgevingsfactoren en andere veranderingen is het moeilijk om commerciële positieve of negatieve resultaten toe te wijzen aan Team2Peak.’

Jaarsma is in ieder geval enthousiast over het spel. ‘Het is verrassend, dynamisch. Je speelt het on the job, dus het kost nauwelijks extra tijd. Er is een directe koppeling met de praktijk, en je leert van elkaar.’

Weerstand van medewerkers
Tuurlijk bestond er in het begin weerstand onder de medewerkers. ‘Die zeiden: ‘We hebben al eerder zo’n spel gedaan, moet dat nou?’ Sommige deelnemers vonden het spel – na twaalf weken heb je de top bereikt – te lang duren. Of ze vonden dat er te veel onderwerpen voorbijkwamen.

Toch smaakt het naar meer. De pilot Team2Peak, die begin dit jaar is uitgezet in Midden-Nederland, is goed ontvangen. ‘Deelname was vrijwillig, maar vrijwel alle teams deden mee.’ ABN Amro is zo gecharmeerd van de manier waarmee je gamification kan inzetten om gedragsveranderingen in de praktijk te realiseren, dat er een nieuw spel is ontwikkeld, Keep it up with Kiki. Jaarsma: ‘Die is korter, en heel concreet gekoppeld aan de implementatie van een klantjourney-model.’ Dus muis in de aanslag? Ready, steady, go.

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Performance Verbeteren’ op MT.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer, onder andere met behulp van gamification.