Hoe de personal coach de strategieconsultant uit de boardroom verdrijft

15 november 2019

Bron: MT

Topbeslissers hebben behoefte aan een betrokken bemoeial die ze een zetje kan geven, de juiste vragen stelt of de botte waarheid zegt. Met dat recept verdringen personal coaches de strategieconsultant uit de directiekamer. Hoe werken die ceo-fluisteraars?

Nog een paar maanden en dan neemt Karin Sluis afscheid als algemeen directeur van Witteveen + Bos. Dat schrijven de statuten van het ingenieursbureau nu eenmaal voor –  Sluis wordt 55 en haar ingenieursbureau hecht aan tradities. In de zeven jaar dat ze er algemeen directeur was, maakte ze naam door haar invulling van nog zo’n vaste traditie: de zogenoemde ‘jaarrede’. Die toespraak vindt in februari in de Deventer Schouwburg plaats, duurt stipt drie kwartier, en heeft als publiek een groot deel van de 1.200 collega’s van het ingenieursbureau.

In 2013 deelde ze hier voor het eerst haar visie op de toekomst van Witteveen + Bos. ‘Witteveen + Bos moet voor elke medewerker een platform zijn om je eigen Golden Gate Bridge op te bouwen.’ In de jaren erop bouwde ze haar verhaal verder uit tot een visie op een duurzaam toekomstbeeld. In 2016 kondigde ze aan dat het bureau zich voortaan zou verbinden aan de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties – met als doel het nalaten van een betere wereld. Dat verhaal leverde haar vorig jaar internationale faam op – ze werd door de Association of Consulting Engineers uitgeroepen tot Europees CEO van het jaar.

Sluis is ervan overtuigd: ‘Zonder die rede had ik die prijs niet gewonnen.’ De jaarrede was dan niet zomaar een podiummomentje voor Sluis. Ze heeft geïnvesteerd om het maximale uit de toespraak te halen. Elk jaar acht coachingsessies hoorden daarbij. Een professioneel coach hielp haar jaarlijks bij de voorbereiding van de speech.

Die coach is Reinoud van Rooij. Hoewel Van Rooij is opgeleid als ingenieur, ambieerde hij ooit een carrière als cabaretier en werd hij uiteindelijk coach. Hij specialiseert zich tot het steunen van directeuren bij het spreken in het openbaar. Sluis bereidt hij jaarlijks vanaf december in acht of negen sessies van een dagdeel voor op haar speech. Dat begint met de vraag wát de CEO wil gaan zeggen. ‘Dat is het leeuwendeel van mijn inbreng als coach: ik stel voortdurend vragen. Over welk thema moet het gaan? Geef eens een voorbeeld? Waarom is dit zo belangrijk? Dan ben ik uiterst kritisch. Als ik iets vaag vind, vindt het publiek dat ook.’ Meer dan de helft van de coachings gaan over de thematiek. Pas de zesde sessie ontwerpen Van Rooij en de beslisser in kwestie een script voor de speech, waarin de retorica aan bod komt. Van Rooij: ‘Niet meteen de clou weggeven, de spanning vasthouden, kortom, een goed verhaal opbouwen.’ Daarna volgt de presentatietechniek, meestal slechts één sessie: ‘Hoe gebruik je je stem, welke houding geef je jezelf, kun je gebaren inzetten om je verhaal kracht bij te zetten – dat soort zaken.’ Dat laatste is waarvoor de meeste van Van Rooijs klanten hem denken in te huren. In de praktijk gaat de coaching veel dieper, erkent ook Sluis. ‘Stukken uit mijn jaarredes gebruik ik nog elke maand. Dankzij de speechvoorbereiding heb ik altijd oneliners paraat als ik onze visie moet delen met journalisten, banken of andere stakeholders.’

Strategiecoaching
Van Rooij vindt dan ook dat zijn coaching raakt aan strategisch advies. ‘Als ceo heb je twee taken: je moet de strategie kristalhelder maken. En vervolgens moet je die uitdragen naar je medewerkers en de buitenwereld.’ Voor Van Rooij is Sluis een dankbare cliënt. Daarnaast coacht hij andere professionals, chirurgen, een directeur van een cosmeticabedrijf, een voorzitter van een stichting. ‘Met het andere presentatiewerk dat ik doe, kan ik maximaal acht beslissers per jaar intensief coachen.’

Coaches zijn anders dan consultants. Die laatsten adviseren van een afstandje, waar een coach zijn coachee helpt om zelf in actie te komen. Een duwtje in de rug – en soms een stompje in de zij – dus. Redenen om een coach in te schakelen, variëren van hulp bij het vinden van een gezonde werk-privébalans tot zelfontplooiing, van loopbaanadvies tot hulp bij het leren samenwerken met collega’s of in een team. Vier van de vijf belangrijkste coachvragen zijn werkgerelateerd. En de vijfde – hulp bij stress of burn-outklachten – staat ook zelden los van het werk.

Uit de meest recente benchmark van beroepsvereniging NOBCO blijkt dat bijna tweederde van de coachingsfacturen door de onderneming wordt betaald. Uit dezelfde rapportage blijkt overigens dat een modale sessie 80 minuten duurt en een traject gemiddeld 7,5 sessie telt, die zo’n twintig weken beslaan. Er is sprake van een industrie, met in het hoogste segment coaches die de top van het zakenleven bedienen.

‘Je plek innemen’
Els van Steijn is tot zomer 2020 volgeboekt. Meer dan zevenhonderd professionals heeft ze de afgelopen elf jaar gecoacht, onder wie menig zakelijk beslisser. Niet meer dan zes sessies doorloopt een coachee,  en één daarvan is een gezamenlijke bijeenkomst waarin met tien tot twintig deelnemers een familieopstelling wordt gemaakt. Dat laatste kenmerkt haar aanpak, die ze in haar bestseller De fontein, vind je plek beschrijft. In het bedrijfsleven scoort ze met haar focus op de rol van je ‘familiesysteem’ – denk aan je vader en moeder – in je vorming als mens, en dus ook als zakelijk beslisser. Van Steijn: ‘Ik coach beslissers op het effect van hun gedrag op anderen, op hardnekkige patronen, die zijn terug te voeren op hun familiesysteem. Ik leer ze zichzelf kennen. Dat gaat verder dan een MBA, een modelmatig organisatieonderzoek of een reguliere coaching. Pas als je je uitdagingen op dat niveau aankijkt, kun je je patroon doorbreken.’

Van Steijn hanteert de metafoor van een gelaagde waterfontein, zoals je die op een Mediterraan stadsplein kunt vinden, met meerdere bakken die in elkaar overstromen. Ieder persoon heeft een eigen bak, doceert Van Steijn. ‘De bakken boven je zijn van je vader en je moeder, de bakken boven hen van je grootouders. De bakken onder je zijn weer van je kinderen. De fontein functioneert alleen bij een natuurlijke stroom van boven naar beneden, waarbij jij op je eigen plek staat en je anderen hun plek gunt.’

Organisaties zijn een spiegel van die familieverhoudingen, aldus Van Steijn. CEO’s die dus nog iets te verhapstukken hebben met vader of moeder, staan niet in de geëigende bak, maar zijn één niveau te ver stroomopwaarts gestegen. De patronen vanuit het familiesysteem herhalen zich dan in de organisatie. Met de nodige gevolgen voor hun directieteam of organisatie.

Conflictcoaching
Zoals conflicten in directieteams, met ondergeschikten of zelfs de hele organisatie. Vaak gaat het om beslissers met scoringsdrang, aldus Van Steijn. Die hebben vaak nog iets met hun vader uit te zoeken. ‘Zulke CEO’s zijn als een olifant in een porseleinkast. Als iemand zijn of haar vader afwijst, ontstaat bewijsdrang. Die behoefte aan erkenning wordt pas omgezet in iemands natuurlijke daadkracht als de vader mag zijn wie hij is.’

Waar bestuurders ook vaak last van hebben: ze beginnen enthousiast als leider, maar krijgen vroeg of laat trammelant en worden cynisch. Volgens Van Steijns heeft dat te maken met een patroon waarbij de CEO een verantwoordelijkheid overneemt die niet van hem of haar is. ‘In het familiesysteem heeft deze beslisser dan voor zijn ouders gezorgd. Als het harde werken geen vruchten afwerpt, ontstaat cynisme.’ Dat laatste noemt Van Steijn ‘gestolde liefde’. Als coach helpt zij de beslissers om hun patroon te doorbreken, door hun vader of moeder te accepteren, en zodoende om te leren gaan met de eigen emoties of die van anderen. In Van Steijns idioom heet dat  ‘afdalen naar de eigen bak’.