Arjen Banach: ‘Waarom zou je boardmeetings niet opnemen en online zetten?’

13 november 2019

Bron: Management Impact
Auteur: Eduard van Brakel

Hoe krijg je nou een positieve vibe in je organisatie? Spreker, dagvoorzitter, organisatiefuturoloog en nu ook auteur Arjen Banach schreef er een boek over. Zijn conclusie: zet als organisatie in op inspirerend werkgeverschap en innovatief ondernemerschap en verbind de wereld van werkgeluk en duurzame inzetbaarheid aan die van verandermanagement en innovatie.

‘Werkgeluk wordt vaak gezien als een soort heilige graal’, zegt Banach, ‘maar daar geloof ik niet zo in. Als we allemaal alleen maar gelukkig moeten zijn op het werk, wordt het een soort dagopvang voor volwassenen. Maar voor een organisatie is het uiteindelijke doel niet je medewerkers gelukkig maken, maar heb je een missie waar je vol voor moet gaan. Je moet als organisatie in een snel veranderende wereld innoveren en zorgen dat je waarde toevoegt. Dan wordt wel gezegd dat dat vanzelf komt als je gelukkige medewerkers hebt, maar volgens mij kun je er niet van uitgaan dat je business automatisch groeit als iedereen gelukkig is. Tegelijk mis je in de verhalen over innoveren en veranderen juist het stuk over inspirerend werkgeverschap, want veranderen en innoveren gaat veel beter als je een inspirerende cultuur hebt.’

Verbinden van thema’s
Banach houdt zich bezig met het verbinden van die thema’s, en volgens hem kom je dan uit bij energie. ‘Daarmee vervang je al, die hippe termen als duurzame inzetbaarheid, bevlogenheid en betrokkenheid’, zo zegt hij, ‘Want uiteindelijk zijn al die termen, al die hypes bedacht om medewerkers te helpen en ook om ze te kunnen duiden. Maar als ik jou aan het einde van de dag vraag of je duurzaam inzetbaar was vandaag, dan kijk je me aan: ’waar heb je het over?’ Dat gebeurt ook als ik je vraag of je vandaag bevlogen was, of betrokken. Dat is ook moeilijk om te beantwoorden. Eigenlijk is de enige vraag die je kunt stellen waar iemand direct een antwoord op heeft: heb je vandaag van het werk dat je hebt gedaan meer energie gekregen, of heb je energie in moeten leveren?’

Energie betekent letterlijk: het vermogen om verandering te kunnen bewerkstelligen. Dus energie is noodzakelijk om te kunnen veranderen of om iets in beweging te krijgen, maar veel medewerkers komen elke dag moe thuis van het werk, om zich de volgende dag weer naar kantoor te slepen. Dat is precies de reden waarom je volgens de organisatiefuturoloog als organisatie goed voor je mensen moet zorgen: ‘Als je een goede cultuur hebt, dan krijgen je medewerkers energie, en als je die energie dus vertaalt naar het vermogen om verandering te bewerkstelligen, dan kunnen die medewerkers in een veranderings- of innovatieproces meegaan, en misschien zelfs wel initiatief nemen. We zitten ook in de interessante paradox dat we met elkaar meer dan ooit geld uitgeven aan het streven naar werkgeluk:  je mag je hond meenemen naar werk, we gaan met z’n allen yoga doen en we hebben een barista met een knot in zijn baard in de kantine staan.  Maar ondanks dat de investeringen daarin historisch hoog zijn, zien we dat cijfers van hoeveel energie mensen hebben historisch laag zijn, en juist historisch hoog op het gebied van burnout en werkstress. Dus daar gaat blijkbaar iets mis.’

Anders doen
Om daar wat aan te doen deed Banach onderzoek naar bedrijven die het anders en beter doen dan andere organisaties en hij ontdekte een aantal factoren die daarbij van belang zijn. Hij kwam op zes principes die de structuur van zijn boek Organisatievibe vormen. De principes zijn onderverdeeld op drie niveaus (zie kader). Hij vertelt: ‘De principes gaan op het individuele vlak in eerste instantie over betekenisvol werk, we komen in een betekeniseconomie terecht en we zien dat de motivatie van werk aan het veranderen is: we willen steeds meer impact maken en ook maatschappelijk waarde toevoegen, dus is het belangrijk dat organisaties daar ook in voorzien. En betekenisvol betekent ook dat je werk doet dat bij je past, want als je als journalist die graag bezig is met tekst opeens ouderen gaat helpen, dan ben je misschien wel heel betekenisvol werk aan het doen, maar dan past het waarschijnlijk niet bij je.’

‘Het tweede principe op het individuele vlak gaat over autonomie: kan ik het werk naar eigen inzicht uitvoeren? Daarbij zijn 2 variabelen: geeft de organisatie autonomie en wil de medewerker autonomie?. Als je daar een mismatch mee hebt, dan is dat niet fijn, maar ook als de organisatie en de medewerker zeggen dat ze allebei niet autonoom willen werken, gaat het mis. Dan heb je wel een match, maar ben je niet toekomstgericht bezig. De enige toekomstgerichte match is de organisatie die zegt: wij werken autonoom en de medewerker zegt: dat wil ik ook. Want  bij dat veranderproces, bij dat innovatieproces moet iedereen meedenken.’

Transparantie
‘Op organisatieniveau gaat het eerst over transparantie, want het is interessant om te zien dat de maatschappij gewoon übertransparant wordt. We zitten nu voor dit interview in een restaurant van een hotel en je kan zo op internet opzoeken wat de recensies zijn, en wij kijken hierbinnen letterlijk de keuken in, dus het is heel transparant. Maar in veel organisaties is er een informatieparadox. Want als hogere manager of bestuurder moet je jouw informatie doorspelen naar je medewerkers, en over hoe meer schijven dat gaat, hoe meer informatie er verloren gaat. En niet geheel verwonderlijk zeggen medewerkers dan ook dat ze niet weten wat er speelt. Maar hetzelfde geldt de andere kant op. Dan zit je in de moeilijke paradox dat je bestuurders vraagt om met een vergezicht te komen, terwijl zij maar een klein stukje van de informatie hebben en maar een klein stukje van de uitdagingen kennen, en zij roepen tegen de medewerkers: kom eens met initiatief, terwijl die medewerkers ook maar een klein stukje van alle informatie hebben die er is.‘ Banach pleit dan ook voor meer openheid. ‘Waarom zou je boardmeetings niet opnemen en online zetten?’, zo vraagt hij zich hardop af, ‘Open by default zou het beste zijn’.

Openheid is niet zomaar geregeld in organisaties. Medewerkers kunnen het willen, maar de top moet het wel toestaan. In Banachs visie is er dan ook een grote rol weggelegd voor leiders, en dan vooral voor dienende leiders: ‘Dienend leiderschap, daar kwam ik weer op toen ik bij een organisatie kwam in de zorg, daar waren heel veel parkeerplekken leeg. Ik vroeg me af waarom die parkeerplekken leeg waren, maar daar stonden bordjes bij: directie. En daar geef je een heel verkeerd signaal mee af aan de mensen op de werkvloer die de zorg verlenen, en die waarden van de organisatie vorm geven. Toekomstgerichte organisatie draaien die hiërarchische piramide wat mij betreft om. Ik noem dat in mijn boek een cornetto-model, het lekkerste – dus de medewerker – zit dan bovenin. In mijn boek gaat het ook over zelfsturing, dat is misschien een beetje op zijn retour, maar veel organisaties halen nog steeds managers weg.  Maar managers hebben een heel belangrijke taak in organisaties, want de reden dat organisaties succesvol zijn, is  het management. De reden dat ze niet succesvol zijn, is ook het management. Dienende leiders vragen zich continu af: hoe zorg ik ervoor dat mijn mensen hun werk zo goed mogelijk kunnen doen?’

Rituelen
Er zijn nog 2 principes over: die op het collectieve niveau. En daarvoor maakt Banach een uitstapje naar de antropologie. ‘Als je kijkt naar waar culturen zich van elkaar onderscheiden, dan heb je het over rituelen en gebruiken’, zegt hij. ‘Een goede organisatie heeft kernwaarden opgesteld, die nodig zijn om de missie te bereiken. Maar er zijn maar heel weinig organisaties die rituelen verbonden hebben aan die kernwaarden. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de website van een bedrijf dan staat daar dat ze klantgericht zijn, maar dat staat ook op de website van de concurrent. Dus dan vraag je aan het bedrijf: waaruit blijkt dan dat jullie klantgericht zijn? Of je vraagt het aan een medewerker, die zegt dan: ik heb geen idee. Het is dus interessant dat er woorden zijn bedacht, daar is veel tijd en energie in gestoken, vaak zijn er dure consultancyclubs bij betrokken geweest, en dan weet niemand hoe die woorden moeten gaan leven. Dus dan moet je rituelen gaan koppelen aan die kernwaarden waardoor ze tot leven gaan komen.

Het laatste principe is misschien wel het belangrijkste: psychologische veiligheid. Volgens Banach heeft dat te maken met ons reptielenbrein. Als het niet veilig is in een organisatie, krijgt ons brein voortdurend signalen waardoor we willen vechten, vluchten of verstijven. ‘Daarom hebben we signalen nodig dat het veilig is op ons werk. Zeker ook in tijden van verandering. Ons reptielenbrein ziet die verandering als iets onbekends en onveiligs, dus zijn we terughoudend. We hebben dus werk nodig waarbij we echt onszelf kunnen zijn, en waar we ons niet hoeven achter te laten in de parkeergarage. Vanuit die psychologische veiligheid kun je ook weer durven om op te staan en om fouten te maken.’

Waar begint het?
De vraag die overblijft is waar het nu allemaal begint? Is dat bij de leiders, of begint het bij de medewerkers? Banach: ‘Het kan overal beginnen. Maar ik ben van mening dat een echte organisatieverandering  of – vernieuwing tot stand komt door verandering in leiders, of verandering van leiders. Wat dus betekent dat wanneer er nu een leider zit die geen recht doet aan beide uitdagingen, dus die het inspirerende werkgeverschap en innovatieve ondernemerschap niet erkend, dat het dan wel eens lastig kan worden. Vernieuwing ontstaat altijd bij een minderheid. Dus dat hoeft zeker niet bij een leider te beginnen. Iedereen kan beginnen met experimenteren, maar doe dat klein met 1 of 2 collega’s en kijk eens wat je klaar kunt spelen. Als het een succes is dan willen meer mensen er onderdeel van zijn, en dan kun je ook managers mee krijgen.’

En ondanks dat het werken volgens deze principes tijd kost, en een andere manier van werken vraagt, levert het wel veel op, denkt Banach: ‘De resultante is dus dat je een soort vibe krijg in je organisatie,  een soort energie die bijna voelbaar is, die je bijna zou kunnen meten als je naar binnen loopt. Dan voel je  dat de mensen anders werken en zich beter voelen.  Want mensen krijgen veel meer energie van het werk dat ze doen , en ze worden blijer van het werk dat ze doen. En de kans dat ze mee gaan doen met het innovatie- of veranderproces wordt ook vele malen groter. Je krijgt er dus een hoop voor terug.’