De adviseur, de klant en het vraagstuk

21 oktober 2019

Bron: Management Impact

Vaak krijgen adviseurs ‘even een snelle adviesvraag’ toegespeeld. Een grote valkuil is om dan aan de slag te gaan zonder precies te weten wat je klant wil. En zonder dat je er zelf goed over hebt nagedacht.

In een klant-adviseurrelatie gaat de energie vaak direct naar het vraagstuk en het oplossen daarvan. Het is echter ook belangrijk om te onderzoeken hoe de klant naar dit vraagstuk kijkt, wat de vraag achter de vraag is door goed door te vragen naar wat hij echt belangrijk vindt en wil bereiken. En hoe het zit met de doelgroep, het draagvlak en de context — dit werpt vaak een ander licht op de zaak. Door te verkennen welke verschillende perspectieven er zijn, krijg je ruimte voor andere, soms meer duurzame oplossingen. Daarnaast is het goed om tijd te nemen voor het concretiseren van de wederzijdse verwachtingen.

Perspectieven op het vraagstuk verkennen Een klant heeft zijn eigen visie op het vraagstuk en de oplossing. Als adviseur kun je de blik van de klant verruimen doordat je vanuit een ander perspectief naar de situatie kijkt.

Je kunt op verschillende manieren naar een vraag kijken. Als adviseur heb je een beeld van het vraagstuk en de mogelijke oplossingsrichtingen (zie 1 in figuur 9). Een vraag staat nooit los van degene die hem stelt. Je kijkt daarom ook naar de klant als mens en jullie relatie (zie 2). Ten slotte richt je je blik op hoe de klant naar het vraagstuk en mogelijke op lossingen kijkt (zie 3). De enige manier om de verschillende perspectieven op een vraagstuk te achterhalen, is de tijd te nemen om erover in gesprek te gaan. Door goed door te vragen, kun je een aantal perspectieven naast elkaar zetten, zeker als je met meerdere mensen in gesprek bent. Door kritische vragen te stellen kun je het perspectief van de klant bovendien verruimen, waardoor andere mogelijkheden ontstaan.

Wat gebeurt er als jouw lijnmanager ook invloed uitoefent?


Voorbeeld: Spanningsveld tussen klant, adviseur en lijnmanager

Een hr-adviseur wordt door een klant van een technische afdeling gevraagd te onderzoeken of het mogelijk is salarissen aan te passen. Het blijkt namelijk onmogelijk het juiste technische personeel te vinden, terwijl de invulling van de technische vacatures cruciaal is voor de organisatie. De lijnmanager maakt de hr-adviseur echter duidelijk dat er geen speelruimte is in de salarissen.


Het verschil in visie tussen de lijnmanager en de klant is voor veel adviseurs een spanningsveld. De lijnmanager, bijvoorbeeld de baas van jouw stafafdeling, beoordeelt jou terwijl je vaak inhoudelijk werk verricht voor je klanten op andere plekken in de organisatie. Dat gaat prima als de relatie tussen klant en lijnmanager goed is en de beelden over wat goed werk is helder zijn. Als dat niet het geval is, ontstaat er spanning in de relatie tussen de lijnmanager en de interne klant en staat de adviseur onder druk om een kant te kiezen. Het wordt spannend als een geïrriteerde klant in een hogere managementfunctie jouw positie in gevaar kan brengen. Zo’n spanningsveld kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld:

  • spanning tussen het primaire proces en de regulerende functie van de stafafdeling, zoals bij het hogere salaris dat nodig is voor het aannemen van talenten in het voorbeeld hiervoor;
  • oganisatieverandering waarbij de adviseurs en de lijn in een nieuwe rol gaan werken. Een veelvoorkomend voorbeeld is het invoeren van integraal management waarbij de adviseurs strategisch businesspartner worden en geen operationele zaken meer uitvoeren voor het management. De managers zoeken dan nog handjes en je lijn- of stafmanager stuurt juist op strategisch adviseren.

‘Het helpt als je onbevooroordeeld bent ten aanzien van alle spelers. Je hebt persoonlijk natuurlijk voorkeuren, maar het gaat er echt om dat je daarin onbevangen blijft.’
Marion Verburgh, directeur HR (CBS)


Het is allereerst de kunst om te zien dat je je in een spanningsveld bevindt dat jij door jouw handelen kunt oplossen. Je hebt daarbij de verwachtingen naar twee kanten te managen. Een proactieve (en spannende) oplossing is om met de twee actoren in een kamer te gaan zitten en dit op tafel te leggen. Idealiter kom je er dan samen uit. Als dit niet lukt, kun je in gedachten houden dat je jouw opdracht kunt terugleggen bij de klant, waarbij je aangeeft wat de (on)mogelijkheden zijn. Soms kun je tussen beide partijen laveren, waarbij het oppassen is dat je niet uitgespeeld wordt.

In paragraaf 3.6 van het boek Advieskunst leggen we uit hoe je hierin inzicht krijgt met behulp van de dramadriehoek. Het spanningsveld kan complexer worden als bijvoorbeeld ook de manager van jouw klant zich erin mengt. Het is dan de kunst om de belangen van alle partijen te onderzoeken en te zorgen dat je geen partij kiest. Een aanvliegroute is dat je zorgt dat de verwachtingen van jouw lijnmanager overeenkomen met jouw beeld, zodat hierover geen ruis is. Van daaruit treed je de klanten in de organisatie tegemoet en stem je de verwachtingen af rondom jouw opdrachten. Je kunt ook met de lijnmanager afspreken dat je voldoende ruimte krijgt om jouw klanten te volgen en dat hij jou rugdekking geeft als dat nodig is.