Nieuw organiseren: wat is er ‘nieuw’ aan?

15 oktober 2019

Bron: ManagementSite
Auteur: Lenette Schuijt

Deel 2 over de vier onderscheidende kenmerken van nieuw organiseren.

In het eerste artikel in deze serie over Nieuw Organiseren deed ik een poging tot afbakening van dit begrip, dat steeds meer ingeburgerd raakt. Ik liet zien dat het onderdeel vormt van een bredere beweging die al langer dan een eeuw bestaat.

In dit artikel probeer ik duidelijk te maken waaruit dat ‘andere’ van nieuw organiseren bestaat.

Ons huidige denken wordt sterk gedomineerd door scientific management (Taylor), ontstaan in een tijd dat een groot aantal laaggeschoolde mensen moesten zorgen voor massaproductie. Efficiency, schaalvoordelen, een scheiding tussen uitvoerend werk en coördinatie of beleid waren logische uitgangspunten.

In onze tijd zijn mensen beter opgeleid, velen zijn professional of kenniswerker, we leveren steeds minder vaak producten (laat staan massaproducten) en steeds vaker diensten, en deze diensten moeten steeds vaker maatwerk zijn. Het efficiënt opdelen van taken in aparte afdelingen leidt nu tot inflexibiliteit, afstemmingsfouten en lange communicatielijnen, terwijl organisaties juist sneller en wendbaarder moeten worden.

Het bestaande denken over organiseren voldoet niet meer. In de praktijk experimenteren veel organisaties met nieuwe benaderingen en zo ontstaat geleidelijk een wezenlijk nieuwe manier van denken en organiseren.

In vier opzichten verschilt nieuw organiseren van het bestaande denken over organiseren. Hier volgen deze vier verschillen.

Denken en doen geïntegreerd
Ten eerste is de scheiding tussen denken en doen opgeheven. Het uitgangspunt is dat alle activiteiten die nodig zijn om de klant een dienst te leveren zo dicht mogelijk bij de klant zijn georganiseerd en dat de medewerker die de dienst levert, verantwoordelijk is voor het gehele proces van dienstverlening. Functies als plannen, beslissen en verbeteren zijn niet ondergebracht bij een manager of stafafdeling, maar geïntegreerd in het primaire proces. Iedere medewerker heeft zeggenschap over en is verantwoordelijk voor de dienst zoals die aan de klant wordt geleverd. Om die goed te leveren is de denkkracht, creativiteit en besliskracht van iedere medewerker nodig.

In de autonome taakgroepen bij Volvo Cars was een team verantwoordelijk voor de aflevering van één type auto’s. Voorheen werkten medewerkers aan een onderdeel van de auto, zoals motorblok, ophanging of wielen. In de autonome taakgroep zorgde het team gezamenlijk voor alle onderdelen en de kwaliteit van de afgeleverde auto.

Dit uitgangspunt vereist over het algemeen een totale herschikking van taken en verantwoordelijkheden in een organisatie. Geen organisatiehark van bovenaf bedacht, maar een ondersteuningsstructuur voor de front medewerkers die daadwerkelijk verschil maken voor de klant. Wanneer beschouwen we onze dienstverlening geslaagd en wat hebben onze medewerkers nodig om dat (telkens opnieuw) te kunnen bieden? In teams die slechts de verantwoordelijkheid hebben voor een klein deel van een productieproces, of die de dienstverlening ondersteunen (zoals een sales organisatie) is denken en doen niet geheel geïntegreerd, en zijn strikt genomen dus geen voorbeeld van Nieuw Organiseren.

Mensbeeld
Een tweede verschil met klassieke manieren van denken over organiseren is datnieuw organiseren uitgaat van een ander mensbeeld. De aanname van het Tayloriaanse model was dat de laaggeschoolde arbeiders geen verantwoordelijkheid konden of wilden nemen. Zij moesten dus tot werken aangezet worden door hun leidinggevenden. Eigenlijk gaat dit denken uit van een negatief mensbeeld: mensen zijn liever lui dan moe, en werken alleen als daar een behoorlijke materiele beloning tegenover staat (sticks en carrots).

Nieuw organiseren gaat uit van een positiever mensbeeld, namelijk dat iedereen graag werkt, zijn best wil doen om er iets goeds van te maken en met de juiste condities ook bereid is verantwoordelijkheid te dragen. Het gaat uit van volwassen, zelfstandige mensen. Dat betekent dat de relaties tussen medewerker en manager en tussen medewerker en organisatie veel horizontaler zijn en meer wederkerig. Er is meer sprake van vertrouwen en onderling respect. Er is wel hiërarchie (bijvoorbeeld op grond van ervaring en kennis), maar niet omdat sommige mensen niet in staat worden geacht mee te denken en beslissen. In feite is dit misschien niet zo nieuw, maar voor veel werknemers ‘normaal’. Het is hoe ze hun leven leiden, hun hypotheken afsluiten en hun kinderen opvoeden. Alleen aan de poort van de organisatie worden ze geacht hun zelfstandigheid en kritische geest in de garderobe te hangen.

Als directeur van ArboNed had Paul Verburgt een onvoorwaardelijk geloof in de volwassenheid van zijn medewerkers (‘ik weiger gewoonweg te werken in een organisatie waar medewerkers worden beschouwd als onvolwassenen die je stevig onder de duim moet houden'.) Hij hanteerde slechts drie targets: omzet, klanttevredenheid en financieel resultaat. Hoe de teams die bereikten, was hun zaak, binnen de grenzen van twee kernwaarden (vakmanschap en nieuwsgierigheid) en binnen de eisen van de beroepsgroep. De resultaten schoten omhoog, het verzuim daalde indrukwekkend en de arbeidssatisfactie veerde op.

De implicaties van deze manier van denken zijn enorm. Veel van de control mechanismen die een organisatie heeft opgetuigd kunnen overboord. Het voornaamste doel van het bijhouden van data is nu om medewerkers in staat te stellen om hun werk te doen en beslissingen te nemen. Het vraagt een forse verschuiving in denken bij managers. Als je professionele identiteit is gebaseerd op mensen aanzetten tot werk en hen daarop monitoren, waaruit bestaat dan nog je toegevoegde waarde als mensen dat zelf kunnen? Een goede vraag, die niet op voorhand negatief moet worden beantwoord, en die een zorgvuldige reflectie waard is. Ook in een organisatie waarin medewerkers in hoge mate zelf sturen, blijven managers nodig, al is het maar om het why van het werk levend te houden (daarover straks meer).

Critici van nieuw organiseren vinden dat deze positieve mensvisie getuigt van een grenzeloze naïviteit. Mensen zijn niet altijd te vertrouwen en dus moet je ze controleren en regels en protocollen meegeven. De nieuwe manier van denken zegt juist dat vertrouwen een keuze is. Je kunt ervoor kiezen om vertrouwen te geven, om uit te gaan van vertrouwen, zelfs als mensen fouten maken. Controle, regels en protocollen leiden tot een angstige en volgzame cultuur, mensen als volwassenen aanspreken geeft energie en leidt tot innovatie. In het vorige artikel schreef ik dat een van de resultaten van zelfsturende teams is dat het leidt tot grotere betrokkenheid en motivatie van medewerkers.

Maatschappelijke betekenis centraal
Een derde verschil met klassiek denken over organiseren is dat Nieuw Organiseren niet winst of groei centraal stelt, maar purpose. In een organisatie die purpose (maatschappelijke betekenis, bedoeling, why, purpose, essentie) voorop zet wordt niet een klein groepje mensen beter van de onderneming (de aandeelhouders), maar een veel bredere groep, medewerkers, cliënten en de samenleving (Hurst, 2016). In de betekeniseconomie gaat het niet meer uitsluitend om winst, maar om het leveren van toegevoegde waarde voor de samenleving, zoals armoede bestrijden, duurzaam produceren, een menselijke maat hanteren in de zorg. Waar bedrijven lange tijd claimden amoreel te zijn (zich niet bezig te houden met moraliteit) zien we binnen Nieuw Organiseren bedrijven die een morele positie kiezen: ze willen ‘goed doen’, bijdragen aan een betere wereld.

Dat is dus volstrekt anders dan een missie of visie formuleren; het is de keuze om de purpose van de organisatie bepalend te laten zijn in alle bedrijfsbeslissingen. Het gaat dus niet om de woorden die een organisatie gebruikt (zoals bij greenwashing), maar om de daden die ze laat zien. Niet de top van de organisatie kiest, en niet de centen regeren, maar de maatschappelijke betekenis is leidend. Iedereen in de organisatie draagt verantwoordelijkheid om, naar eigen kennis en vermogen, bij te dragen aan de realisatie van de purpose, van bestuurder tot schoonmaker of receptioniste. Daardoor verschuift de machtsverdeling binnen de organisatie.

De voormalige Staatsmijnen hadden als bedrijfsdoelstelling de exploitatie (van staatswege) van ondergrondse steenkoolreserves in Zuid-Limburg. Na sluiting van de mijnen ging het bedrijf over op petrochemische industrie. Na de verkoop van de staatsaandelen en sinds het aantreden van CEO Feike Sybesma in 2007 heeft het bedrijf een nieuwe purpose. DSM wil een vooruitstrevend duurzaam biotechnologiebedrijf zijn, dat concrete oplossingen levert voor het wereldvoedselprobleem. 

Ander krachtenveld
Een vierde verandering, die voortvloeit uit bovenstaande drie punten, is een verschuiving van de onderlinge verhoudingen. We zagen al, dat bij succesvolle pogingen tot nieuw organiseren, de machtsverdeling verandert (Sinteur, 2018). Er ontstaan meer gelijkwaardige, wederkerige relaties tussen volwassen mensen die op basis van vertrouwen en afspraken met elkaar samen werken. Zelfsturing betekent immers niet dat iedereen doet wat hij of zij wil, maar dat eenieder betrokken is bij het bepalen van wat er moet gebeuren en door wie. Alle betrokkenen werken samen om de (maatschappelijke) doelen van de organisatie te realiseren. Taken en verantwoordelijkheden worden van daaruit, horizontaal, afgebakend.

Morning Star is een tomaten verwerkend bedrijf in California met zeshonderd medewerkers, kent geen managers, geen functietitels en geen structurele hiërarchie. Binnen dit bedrijf worden jaarlijks de onderlinge verhoudingen contractueel vastgelegd. Leidend daarbij is de purpose (tomatenproducten leveren die beantwoorden aan de verwachtingen van klanten t.a.v. kwaliteit en service, op een milieuverantwoordelijke manier.) Op basis van deze purpose formuleert elke afdeling afgeleide doelen voor het komende jaar. Vervolgens onderhandelen afdelingen met elkaar en sluiten onderlinge overeenkomsten. Deze zijn leidend door het jaar heen.

Van structuur en ontwerp naar mensen en betekenis
Met de verschuiving van denken die we nieuw organiseren noemen, verplaatst de aandacht zich van structuur en ontwerp naar mensen en betekenis. Hoe kunnen we onze bedrijfsactiviteiten zodanig inrichten dat klanten werkelijk toegevoegde waarde ervaren, dat medewerkers hun talenten kunnen inzetten vanuit hun eigen motivatie en dat de organisatie verschil maakt in de samenleving waar ze deel van uit maakt?

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Daarover gaat het volgende artikel.