De Essentie van Veranderen in Organisaties

17 september 2019

Bron: Managementsite 

Verandermanagement is hot. Het staat al jaren in de belangstelling en die aandacht lijkt nog verder toe te nemen. De wereld draait door, alsmaar sneller en dus doen we eigenlijk niet anders meer dan veranderen. Ondanks alle publicaties, presentaties en ervaringen worden veel veranderprojecten niet tot een succesvol einde gebracht. Evaluatieonderzoek maakt duidelijk dat in twee derde van alle projecten de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gehaald. Er gaat dus steeds iets mis. Veranderprocessen worden niet voor niets nog al eens ervaren als fietsen in mul zand. Dus volgt (weer) een teleurstelling, want we kregen wat we al hadden. Teleurstelling, frustratie, irritatie, hoge ‘out of pocket’ kosten, hoog oplopende emoties. We worden alleen maar verandermoe.

Hoe aanpakken
In de veranderkunde zijn we eigenlijk al vanaf het begin op zoek naar een verklaring voor slagen en falen. Een zoektocht naar de heilige graal met veranderaars als kruisridders, permanent op zoek naar het ‘succesrecept’; wat werkt, wanneer, in welke context, met welke mensen en welk typen veranderingen? Daarin hebben we ontdekt dat er niet ‘one best way of change’ bestaat. De opgave is dat we in elke specifieke situatie de passende veranderbenadering weten te vinden. Dat noemen we voor het gemak maar ‘situationeel’ of ‘contextueel’ veranderen. Maar hoe vind je die aanpak? Welke vragen, modellen, inzichten, interventies helpen om de slaagkansen in al die verschillende situaties te vergroten? Een beste manier van veranderen, een succesrecept bestaat niet.

“De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen meer te verbinden. Dit onder het motto ‘voor veranderaars, door veranderaars.”


Klik hier om de 'Tjipcast' te bekijken.

Vier-ballen model
Veel veranderkundige benaderingen kunnen worden teruggebracht tot een tweedeling. Platgeslagen komt het neer op een lineaire benadering van A naar B versus een cyclische, meer continue beweging. Die benaderingen en de vele varianten die daarvan weer bestaan hebben Jan Jonker en ik in ons boek ‘De Kunst van Veranderen. Bewegen naar de kern’ teruggebracht tot de kern. We hebben ze samengevoegd tot een logisch en handig geheel. Want wat blijkt? Beide benaderingen stellen, weliswaar in een andere volgorde, dezelfde (haast naïeve) kernvragen. Het zijn de bouwstenen van iedere verandering. Die kernvragen hebben we in een vierballenmodel bijeengebracht. Het gaat achtereenvolgens om de WAAROM-vraag: waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders? De tweede bal stelt een meer organisatiekundige vraag: WAT is er in de huidige situatie aan de hand waardoor de gedroomde bestemming niet vanzelf komt? en WAT is de gewenste, de toekomstige organisatie? De derde kernvraag draait om de vraag WIE, welke partijen zijn bij de verandering betrokken en welke rol spelen zij in de verandering? Tenslotte is de vraag HOE het veranderproces op gang wordt gebracht de vierde kernvraag. Hoe geef je een veranderproces vorm waarin de gewenste toekomst wordt gerealiseerd, werkelijkheid wordt.

Het vierballenmodel is een, meer ordenend dan verklarend, model en brengt de kernvragen uit de veranderkunde samen. Deze kernvragen helpen om inzicht te ontwikkelen in elke casus en in ons eigen denken over die specifieke verandering te expliciteren. We leren zo de verandersituatie beter te doorgronden en daar een (organisatiekundig) veranderidee (de WAAROM- en WAT-vraag) en een passende
veranderkundige benadering bij te ontwikkelen (de WIE- en HOE-vraag). Juist door de kernvragen in onderlinge samenhang te beantwoorden wordt een gapend gat in veel veranderplannen uit de praktijk gevuld.

Drie dilemma’s
In de veranderpraktijk zien we dat veel (verander)managers denken dat een goed (verander)idee en bijpassend verhaal zich als vanzelf implementeert. Dat is een misvatting die uitmondt in veel ‘gedoe’ en stroperigheid.

De weerbarstige praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn. Dilemma’s die, volgens ons, voor een groot deel het succes van de verandering bepalen en die dus ‘gemanaged’ moeten worden.

Het eerste dilemma ‘deel versus geheel’ heeft betrekking op specialisme versus holisme. In de bedrijfskunde hebben we in de loop van de tijd organiseren en veranderen gescheiden. Niet zelden komt daardoor inhoud los te staan van het proces. Die scheiding herstellen vraagt om een integrale visie op organiseren en veranderen. Lastig, de verandercasus is onderdeel van een lange termijn ontwikkeling. Maar rekken we de casusgrenzen te veel op dan neemt meestal de impact op de casus af. Hoe werken we in korte(re) termijn casussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer je een proces dat recht doet aan de inhoud en tegelijk mensen tot hun recht laat komen?

‘Inhoud versus betekenis’ is het tweede dilemma. Het implementeren van een veranderidee vraagt om (een proces van) betekenisverlening; de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. Betekenis krijgen betekent dat een idee een ‘vertaling’ krijgt, tot leven komt voor alle partijen betrokken in de verandering en een plek vindt in hun lokale werkpraktijk. En daar ligt meteen de kern van dit dilemma: hoe ga je om met eenduidige inhoud in relatie tot meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert te realiseren?

Het derde dilemma ‘ratio versus emotie’ wijst op ons het feit dat in veel veranderingsprocessen de spanningen meer onder, dan boven de tafel spelen. Toch wordt de kracht van emoties nog al eens onderschat. Voor ons een belangrijke reden waarom organisatieverandering zo lastig is. Recente inzichten in de neurowetenschappen leren ons dat de ratio veel trager is dan emotie. De vraag is hoe we emotie een plek teruggeven in veranderprocessen, zonder de ratio tekort te doen. Hoe breng je ratio en emotie bij elkaar in een verandering, terwijl het soms zulke lastig te combineren, soms zelfs tegenstrijdige krachten zijn?

In elke casus, in elk moment, in elke seconde, zijn deze dilemma’s, deze ingebakken spanningen aan de orde en moeten we ermee leren omgaan. Ga er maar aan staan?!