Commitment, een grote sprong voor managers: zó zet je mensen op de maan

30 juli 2019

Bron: ManagementSite
Door Gyuri Vergouw


Grote dromen zijn van alle tijden. Wat lang niet meer dan een droom kon zijn wordt realiteit op 20 juli 1969, de eerste mensen landen op de maan en keren gezond terug op aarde. Deze maanreis is waarschijnlijk de grootste technologische prestatie van de mensheid ooit. Wat ging hieraan vooraf? Kunnen wij vandaag de dag nog leren van de maanlandingen die van 1969 tot en met 1972 plaatsvonden?

Wat was het geheim achter het fenomenale succes van deze missies?

Tweestrijd
Tussen droom en daad leek lang een onoverbrugbaar gat te zitten. Aan de succesvolle landing gingen tientallen mislukte (onbemande) landingen van Russen en Amerikanen vooraf. Er was sprake van een tweestrijd waarbij maar één partij de winnaar kon zijn. Wie zou nog in een maanlander durven stappen, ongewis van het lot dat hem zou wachten? President Nixon had zijn condoleancespeech al klaar liggen mochten de astronauten niet meer terug kunnen keren van hun uiterst gedurfde expeditie!

Stoutmoedigheid
De stoutmoedigheid van de astronauten kende een voorgeschiedenis waarbij daadkracht en moed in dezelfde mate noodzakelijk waren als goed budgetbeheer, innovatie en commitment van een heel land aan een gemeenschappelijk doel. Het eindresultaat kennen we, maar hoe kwam het tot stand? Daartoe moeten we terug naar 1961. In dat jaar is John F. Kennedy net gekozen als president van de Verenigde Staten. Hij was niet alleen een charismatische persoonlijkheid, hij was tevens een bevlogen spreker. Zeker, hij had zijn zwaktes. Maar goed, als Marilyn Monroe plots voor je staat moet je ook stevig in je schoenen staan. Zijn speeches zijn nu nog voer voor analisten en dit geldt zeker voor zijn speech over de maanmissie ‘We choose to go to the moon’.

Amerikanen achterop
We kunnen het ons nauwelijks voorstellen, maar begin jaren zestig lopen de Russen in de ruimterace technologisch een stuk voor op de Amerikanen. De Russen hadden in 1957 al voor opschudding gezorgd door succesvol de eerste satelliet te lanceren, de Spoetnik 1. Pogingen van de Amerikanen de achterstand in te halen faalden en werden door de Russen omschreven als ‘Flopniks’. Het kwam nog erger voor de Amerikanen. April 1961 lanceerden de Russen als eerste een man de ruimte in, Joeri Gagarin. De Amerikanen konden niet meer achterblijven.

Speech
Nauwelijks een maand na Gagarin’s vlucht houdt John F. Kennedy in het Amerikaanse Congres een legendarische speech waarin de verovering van de ruimte een belangrijke plaats inneemt. ‘We hebben de middelen en de talenten’, aldus Kennedy, ‘maar we hebben hier als land nog nooit specifieke besluiten over genomen of middelen voor gereserveerd om hier een leidende rol in te vervullen.’ Na subtiel de externe dreiging van de Sovjets te hebben aangestipt vraagt Kennedy het Congres om een verhoging van de budgetten voor ’s-lands ruimtevaart activiteiten, om te vervolgen met:

“(…) ik geloof dat deze natie zich moet committeren om, voordat dit decennium voorbij is, een man op de maan te laten landen en hem veilig naar aarde terug te laten keren. Geen enkel ruimtevaartproject zal meer indrukwekkend zijn voor de mensheid of voor de lange termijn exploratie van de ruimte; en geen enkele zal zo moeilijk of duur zijn om te bereiken. (…) voor een belangrijk doel dat deze natie nooit zal vergeten: de overleving van de eerste man die deze gedurfde vlucht gaat maken. Maar in de ware zin des woord, het zal niet een man zijn die naar de maan gaat—als we dit besluit nemen, zal het een hele natie zijn. Want wij allen moeten er aan werken hem daar te krijgen.”

Commitment
Kennedy vervolgt daarna met de kosten aan te geven van het hele project en vraagt het congres hier alléén mee in te stemmen als het een ieder duidelijk is dat dit een enorm commitment betekent, niet alleen voor het komende jaar maar voor het hele decennium. Het gaat ons vele miljarden kosten, aldus de president, daarom moeten we er met z’n allen achterstaan. Want als we er maar tot halverwege gaan, dan kunnen we deze missie beter uit ons hoofd zetten.

“Dit besluit vereist een enorm nationaal commitment van wetenschappelijk en technisch personeel, materieel en faciliteiten, en de mogelijkheid dat deze worden weggehaald bij andere belangrijke activiteiten waar ze al dun gezaaid zijn. Het betekent een mate van toewijding, organiseren en discipline die niet altijd onze Research en Development inspanningen hebben gekenmerkt. We kunnen ons geen onverwachte werkonderbrekingen veroorloven, geen verhoogde kosten voor materiaal of talent, geen verspilling door rivaliteit tussen diverse agentschappen en geen hoge doorstroom van sleutelpersoneel.”

Speech onder het fileermes
Waarom vind ik deze speech zo’n mooi voorbeeld voor hedendaagse managers? Allereerst is het eindresultaat bekend: ‘A small step for (a) man, a giant leap for mankind’. Op 20 juli 1969 loopt Neil Armstrong als eerste mens op de maan en komt enkele dagen later heelhuids terug. Een onvoorstelbaar complex project, waarvoor de inzet van duizenden wetenschappers en technici en vele miljarden dollars nodig is geweest, gedurende bijna tien jaar, is op dat moment tot een goed en succesvol einde gebracht. Op tijd. Veilig. Binnen budget. En, niet onbelangrijk, ruim voordat de concurrentie, lees de Russen, zover zijn!

De speech van Kennedy vormt een prachtig voorbeeld omdat alle randvoorwaarden voor een succesvol project vooraf helder zijn benoemd. En omdat duidelijk wordt gemaakt dat om van dit project een succes te maken, niet alleen het commitment van de leiders belangrijk is, maar van de hele Amerikaanse bevolking.

Wat kunnen managers leren van deze speech? Wat kunnen wij gebruiken als we in Nederland grote projecten opstarten die vergelijkbaar zijn met de Noord-Zuid-lijn in Amsterdam of de Betuweroute? Je zou denken, met alle kennis, techniek en ICT die ons tegenwoordig ten dienste staan zouden dit soort projecten toch óók binnen budget en de vooraf gestelde deadlines te realiseren moeten zijn? Wat missen we? Wat zijn in mijn ogen succesfactoren geweest van de Maanmissie en wat kunnen we hier van leren?

Gemeenschappelijk doel
Het wordt vaak gezegd en geschreven in de managementliteratuur, het is belangrijk om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel dat door iedereen gedragen wordt. Kennedy laat hier geen onduidelijkheid over bestaan. Hijzelf, zijn vicepresident en de regering staan volledig achter de maanmissie. Het doel is helder: voor het eind van het decennium moet er een (Amerikaanse) man op de maan hebben gelopen. Desondanks is niet alles vooraf duidelijk: het idee is grotendeels gebaseerd op visie, geloof en vertrouwen. Kennedy kan zijn toehoorders geen zekerheden bieden, we weten nog niet wat de opbrengsten zullen zijn en er zijn geen garanties dat het gaat lukken.

Is er sindsdien iets verandert bij grote projecten? Tegenwoordig lijkt het namelijk alsof we juist wel weten dat het gaat lukken en ook wat de opbrengsten zullen zijn. Meer moeite hebben we met het begroten van de juiste kosten en de termijn waarop een en ander moet worden opgeleverd. En dat terwijl de Afsluitdijk, toch ook geen klein project, in 1933 wél binnen budget en twee jaar voor de planning werd opengesteld.

Stimulerende concurrentie
De maanreis was niet alleen een prestigeduel, maar in essentie zelfs een duel om de wereldmacht. Om dit op aarde uit te vechten zou teveel gevaar opleveren en dus werd gekozen voor de ruimte. De NASA mocht dan in eigen land geen concurrentie hebben, de simpele verwijzing naar de Russen bundelde alle energie om volle kracht op het maanproject in te zetten. Het zou een technologische achterstand omzetten in een voorsprong. Een waar veel Amerikaanse technologiebedrijven en universiteiten tot op de dag van vandaag voordeel van hebben. Er wordt zelfs gesteld dat na 1972, toen na beëindiging van het Apollo project zo’n 30.000 medewerkers van NASA werden ontslagen, de aanwezige kennis zich over de hele USA verspreidde. Ten voordele van vooral de ICT wereld, die daar tot op de dag van vandaag van profiteert.

Helder en eerlijk
President Kennedy windt er geen doekjes om. Om het maanproject te realiseren moeten ongekende budgetten worden vrijgemaakt. En het zijn de burgers van de Verenigde Staten die hiervoor moeten opdraaien. De bedragen worden kort en krachtig toegelicht. Hiermee zal de NASA het moeten doen. Meer krijgt de organisatie niet, niet qua geld en niet qua tijd. Het waren voor die tijd astronomische bedragen, vijf miljard dollar per jaar gedurende de looptijd van het project. Het verhaal van Kennedy is eerlijk en open. Men mag er mee instemmen, maar het is geen vrijblijvende boel. En, niet onbelangrijk, het vereist een fikse opoffering van de bevolking. Een jaar later geeft Kennedy in een speech op de Rice University aan dat de kosten $ 5,4 miljard per jaar zullen bedragen. Waaraan hij subtiel toevoegt, ‘Een verbijsterend bedrag, maar overigens wel minder dan wij jaarlijks aan sigaretten en sigaren uitgeven.’ Niet voor niets geldt Kennedy nog steeds als een schoolvoorbeeld van een goede ‘storyteller’.

Commitment: vrijwillig, niet vrijblijvend
Er is meer nodig dan alleen geld en goede wil. Kennedy vraagt er specifiek om: wij willen uw commitment, uw akkoord. Hij vraagt het aan de senaat en aan alle mensen die aan het project gaan werken. Hij zegt letterlijk: prijsverhogingen, stakingen et cetera, zet het maar uit je hoofd als je meedoet, het Amerikaanse volk moet er gedurende een langere periode in investeren en moet er alleen mee instemmen als we ‘all the way’ mee gaan. Je kan een astronaut tenslotte niet alleen maar heen sturen, hij moet ook levend terugkeren. Weet dus waarover u beslist en beslis in uw ogen het juiste, voel u vrij, maar als u akkoord gaat, dan zit u er ook écht aan vast. Dat noemen wij commitment. Ik definieer dit als een vrijwillig aangegane, maar niet vrijblijvende belofte. Kortom: afspraak is afspraak.

Betrokkenheid
Het wellicht mooiste verhaal rond het maanproject komt van de werkvloer. Er zijn meerdere versies in omloop, ik kies voor deze. Tijdens een werkbezoek aan NASA eind jaren zestig spreekt president Nixon een schoonmaker aan die een vloer aan het vegen is. ‘Wat doe jij hier voor werk’, vraagt Nixon. ‘Ik help iemand naar de maan te brengen’, antwoordt de man. Een paar woorden die meer zeggen over betrokkenheid, gedeelde visie en samenwerking dan menig dik epistel ooit kan bewerkstelligen.

Moed en vertrouwen
Er is zijn twee factoren die uitstijgen boven alles wat ik hierboven heb geschreven. Moed en Vertrouwen. Wie de maanlander ooit heeft mogen aanschouwen op Kennedy Space Centre ziet een voertuig dat menigeen zelf met wat LEGO™-stenen en aluminiumfolie in elkaar lijkt te kunnen knutselen. De rekenkracht van de in de raket aanwezige computers was geringer dan die je nu waarschijnlijk in een middenklasse auto terug kan vinden. In de parkeersensor. En toch stonden ze daar, die twee astronauten. Eenzaam en alleen op een ander hemellichaam. De maanlander doet je beseffen wat mannen als Armstrong en Aldrin hebben gedurfd. Dat kon alleen omdat ze volledig moeten hebben vertrouwd op de wetenschappers, de ingenieurs en al die andere medewerkers bij de NASA. Het Amerikaanse volk gaf het geld en het langdurige commitment, de NASA-medewerkers gaven hun kennis, de astronauten gaven zelfs hun leven in handen van anderen. Dat vereiste naast moed eigenlijk vooral een enorm vertrouwen in de kunde en vaardigheden van iedereen die bij het project was betrokken.

De maanlanding maakte van een droom van de mensheid een werkelijkheid. We dromen nog steeds, nu over reizen naar Mars of verdere einders. Het gaat ons lukken. Ooit. Hoe? Het begint met verbeeldingskracht, wat volgt is visie en geld, maar het wordt pas werkelijkheid dankzij moedige mensen die vertrouwen hebben in de professionals in de organisatie.

Drie vragen
Drie vragen  voor hedendaagse managers:

– Waar ligt jouw maan?
– Heb je de moed en het commitment om die reis aan te gaan?
– En durf je op weg daar naar toe blind te vertrouwen op de professionals in jouw organisatie?

Gyuri Vergouw is organisatieadviseur, motivational speaker en trainer. Auteur van o.m. ‘Commitment’, ‘Het dodo-effect’ en ‘De managementmonologen’.