Hoe systematisch (niet) wordt gewerkt aan prestatieverbetering

30 april 2019

Bron: ManagementSite
Simon van der Veer / Rob ter Hedde

Prestatiemanagement is de ‘aorta’ van het bedrijf

Er is zoveel kennis over beter organiseren, maar zo vaak leidt die kennis niet tot betere prestaties. Maar leidinggevenden bij goed presterende bedrijven doen iets wezenlijks anders. Zij hebben zich het proces van prestatiemanagement systematisch eigen gemaakt. Dit is de ‘aorta’ van het bedrijf, want als dit proces niet op orde is dan staat de gezondheid op het spel. Je weet namelijk onvoldoende of het bedrijf ‘gezond’ is in termen van klanttevredenheid, kwaliteit van en betrokkenheid bij het werk en natuurlijk het rendement. In dit artikel staan drie belangrijke valkuilen waardoor in menig bedrijf het verbeteren van de prestaties systematisch om zeep wordt geholpen. Aan het eind vind je de belangrijkste lessen waar ‘goed’ prestatiemanagement om draait.

Wat is prestatiemanagement?
De traditionele definitie van prestatiemanagement is: Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

In deze definitie ligt er veel nadruk op:

> het ‘van bovenaf’ vaststellen en door vertalen van doelen;
> op de ‘instrumentele kant’ door het meetbaar maken met rapportages;
> en dat je ‘de organisatie’ als een soort auto met een KPI-dashboard kunt ‘bijsturen’ (het zou wel lekker zijn als dit kon…).

Echter deze definitie is grondig aan herziening toe, want prestatiemanagement is bedoeld om een sociaal en verbindend proces te zijn. Een systematische dialoog waarbij er een lerende en nieuwsgierige houding is van boven naar beneden en viceversa. Met als doel? Proactief sturen op resultaat- én relatieverbetering, waar de klant de vruchten van plukt. Dit noemde Willem Mastenbroek trouwens ook al in zijn boek ‘Verandermanagement’ uit 1997 (!).

Binnen veel bedrijven is prestatiemanagement echter een ondergeschoven kindje. Liever is men bezig met leiderschapsprogramma’s en energieke verandertrajecten om een nieuwe manier van werken te injecteren. En het proces van prestatiemanagement wordt verwaarloosd. Er worden wel plannen en budgetten gemaakt, en vervolgens bila’s en overleggen ingepland om de ‘planning & control’-cyclus te bewaken. Maar zelden komt daar muziek uit en veel kostbare (overleg)tijd wordt er op stuk geslagen. Waar gaat het mis?

1. Managementplannen vol abracadabrataal
De term abracadabra is een oude bezwerings- of belezingsspreuk of toverformule die geacht werd een genezende werking te hebben. Tegenwoordig duidt de term in het Nederlands voornamelijk aan dat iets voor de spreker onbegrijpelijk is. (bron: Wikipedia.nl)
Door het van ‘bovenaf-bepalen-wij’-karakter van prestatiemanagement bevatten veel directie- en managementplannen onbegrijpelijke taal. Alsof het een soort tovertaal is waarmee de ontvangers van die plannen begeesterd raken. Maar ondertussen verdwaald achterblijven en de klant al helemaal.

Een voorbeeld:
Begin dit jaar stond de zorgmanager van een ‘Resultaat Verantwoordelijke Eenheid’ (RVE) van een middelgroot ziekenhuis op de zeepkist om trots aan alle collega’s het plan voor 2019 toe te lichten.

Beste collega’s, mooi dat jullie er zijn om kennis te nemen van het plan voor onze Resultaat Verantwoordelijke Eenheid voor 2019. Ik houd het vandaag bij de belangrijkste punten. Dit moet jullie duidelijkheid geven over onze focus. En ik hoop oprecht dat het energie geeft om hieraan een bijdrage te leveren.
In 2019 gaat onze RVE zich ontwikkelen naar een `focused factory´ voor selectieve ingrepen van opname tot ontslag met focus op standaardiseren, efficiëntie, schaal en kwaliteit. Om dit te realiseren hebben we een aantal speerpunten gedefinieerd:

1 We zetten de patiënt centraal;
2 We zijn een lerende organisatie;
3 Wij verbeteren onze kwaliteit en processen continue;
4 We professionaliseren naar meer coachend en mensgericht leiderschap
5 We vieren successen.

Het inrichten van onze RVE doen we vanuit het thema Operational Excellence om vanuit de maximale focus op het vergroten van de waarde voor de patiënt de processen effectief en efficiënt in te richten. Kwaliteit en betaalbaarheid maar ook toegankelijkheid van de zorg worden maximaal gerealiseerd binnen de keuze voor passende zorg.

Deze manager verwachtte dat dit plan duidelijkheid ging geven. Maar wat zou hij bedoelen met al die dikgedrukte woorden? Wanneer heeft deze RVE bijvoorbeeld de patiënt op een ‘goede’ manier centraal gesteld? Dit is dus abracadabrataal. Een managementtoverformule die geacht wordt een ‘genezende’ werking te hebben, en dat in een ziekenhuis. Maar deze taal bevat louter algemene managementkreten die in elk bedrijf geroepen kunnen worden. En daardoor geven ze geen duidelijkheid maar vooral onzekerheid: ‘wat moet ik hiermee?’, ‘ik snap er niks van of ligt dan aan mij…’, ‘alleen maar managementgelul, waar is de verbinding met mijn werk?’ en ‘alles moet weer anders, maar wanneer doen we/ik überhaupt mijn werk goed…daar mag wel wat meer waardering voor zijn’. Met dergelijke gedachten lopen veel medewerkers de bijeenkomsten uit waarin managementplannen vol abracadabrataal aan why’s, visies en ambities worden ‘gedeponeerd en gelanceerd’.

De praktijk leert dat veel leidinggevenden goed zijn in het opstellen van plannen met ambitieuze doelen, maar dat ze het een stuk lastiger vinden om echt verbinding te maken tussen deze doelen en de werkelijkheid van hun mensen. En dat begint met nieuwsgierig vragen stellen als:

1 Waar ligt men wakker van én waar loopt men warm voor?
2 Wat gaat goed in het werkproces naar klanten en waar loopt het nog stroef?
3 En welke doelen dragen eraan bij dat het werk zich ontwikkelt en verbetert?


2. Meetbare resultaten vs. merkbare relaties
De bewuste manager van het voorbeeld ving na zijn zeepkist-speech het gemor van zijn mensen op en besloot actie te nemen. Hij nodigde verschillende professionals (management en zorgverleners) uit de hele keten (polikliniek, diagnostiek, OK en kliniek) uit om samen met hen ervaringen te delen. Al die managementtaal liet hij veiligheidshalve maar in zijn broekzak.

Het voorbeeld
Centraal in de bijeenkomst stonden drie vragen:

1 Wat zijn onze ervaringen bij hoe nu het werk verloopt? Dit is het vertrekpunt of er überhaupt voldoende aanleiding en motivatie is om te verbeteren.
2 Vanuit die inzichten, wat willen we dan op 31 december hebben bereikt om te kunnen zeggen dat we succesvol zijn?
3 Wat moeten we in ons onderliggende zorgproces en de samenwerking van polikliniek tot en met de kliniek goed doen om dat succes ook daadwerkelijk te bereiken?

Bij de start van de bijeenkomst valt de manager op dat veel mensen elkaar nog niet kennen. En dat verbaast hem. Blijkbaar staan er nog schotten tussen de opeenvolgende stappen van het zorgproces. Alvorens naar de inhoudelijke agenda te gaan, geeft hij aandacht aan de ‘inhoudsloze’ kant door met elkaar buiten een wandeling te maken. Na een wat onwennig begin komt het gesprek goed op gang. In drietallen gaan mensen in gesprek over: wat de reden is dat je dit werk doet en waar deze drijfveer vandaan komt. De mensen merken dat het leerzaam is om op deze manier met de collega’s uit de keten kennis te maken. Vervolgens gaat het gesprek over de te leveren prestaties. Voor het eerst horen ze op welke wijze de eigen prestaties doorwerken bij collega’s verderop in de zorgketen. En welke gevolgen dat heeft voor de patiënt. Uiteindelijk resulteert de bijeenkomst in de eerste antwoorden op de gestelde vragen. Bijvoorbeeld de bezettingsgraad van de operatiekamers (die is met slechts 65% te laag). En de vraag: wat moeten we in de zorgketen/het primaire proces op een goede manier doen, blijkt het aantal patiënten waarvoor op de OK-dag de operatie alsnog wordt afgezegd te minimaliseren. Aan het eind van deze bijeenkomst raken de deelnemende professionals zich meer bewust van de wederzijdse afhankelijkheden en welke gemeenschappelijke focus op een succesvol resultaat meer nodig is.

In het bovenstaande voorbeeld is het sociale proces dat deelnemers doormaken nog belangrijker dan het komen tot resultaten. Prestatiemanagement draait erom dat de meetbare (resultaten) en de merkbare kant (relaties) met elkaar verbonden zijn.

In de praktijk wordt prestatiemanagement vooral instrumenteel gebruikt op de meetbare kant om o.a. met KPI-dashboards te monitoren en sturen, en als verantwoordingsinstrument naar boven toe. En het is te weinig een lerend en verbindend proces om zowel het werkproces als de samenwerking te verbeteren.

3. In het klein zit het venijn: het voorbeeldgedrag van leiders
Het zorg-dragen voor het sociale proces valt en staat met de kwaliteit van leiderschap. Leiders die het vermogen beheersen om uitdagend te zijn op het halen van doelen, maar ze zijn ook dienstbaar aan hun mensen, het werk en het grotere geheel. Ze hebben hun ego in toom maar durven ook vol in de wind te staan en besluiten te maken. Waarbij ze de oprechte interesse in hun mensen hebben om het werk goed te begrijpen en daarover de dialoog aan te gaan. En dit draait om zelfreflectie en een onderzoekende houding. Juist daar zit nou net de lastigheid, want in veel gevallen hebben leiders de mond vol van ambities om de bedrijfscultuur te verbeteren. Maar houden hun eigen aandeel aan die cultuur buiten schot.

Een recent voorbeeld is het verstandshuwelijk van Air France-KLM en waar vertrekkend president-commissaris Hans Smits een boekje open deed over de onderlinge verhoudingen aan de top. Hij was scherp in zijn bewoordingen dat de Fransen meer gericht lijken op machtsoptimalisatie dan winstoptimalisatie. En dat ze weinig waarderend zijn over de bijdrage van KLM aan het geheel (afgelopen jaar was 80% van het operationele resultaat te danken aan KLM). En de moeizame herbenoeming van ceo Pieter Elbers spande natuurlijk de kroon en waar het machtsspel maximaal werd opgevoerd. Maar ondertussen toonde Smiths zich ook schuldbewust, ‘wellicht dat ik te hoekig en functioneel in mijn communicatie ben’.

De vis rot aan de kop. Immers, als de leiding niet de ambitie heeft om het eigen gedrag onder ogen te zien, dan zijn ze de ideale bliksemafleider voor ‘onder’ om alles bij het oude en vertrouwde te laten. Beken dus kleur wanneer je als leidinggevende oprecht wil werken aan een meer open en prestatiegerichte cultuur. En leer dan (h)erkennen hoe je met jouw voorbeeldgedrag de ongewenste cultuur mogelijk zelf in stand houdt. In al die kleine gedragingen zoals heldere keuzes maken, rekening houden met de ander, betrouwbaar zijn in je communicatie maak of breek je de cultuur. Zoals Hans Vermaak het mooi zegt: ‘in het klein zit het venijn’.

Voorbeeld:
Een regiodirecteur bij een woningcorporatie krijgt de feedback tijdens een kwartaalbijeenkomst dat ze mooi kan praten over haar visie op de organisatieontwikkeling, maar dat ze in de praktijk mensen regelmatig stoort door steeds weer nieuwe initiatieven te droppen en weinig open lijkt te staan voor feedback. Kortom, ze is niet congruent. Onder het mom van ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ gaat ze een experiment aan. Ze bedenkt ‘wil ik dat medewerkers resultaatgerichter gaan werken, dan moet het bij mij beginnen’. Ze introduceert haar voorgenomen gedrag bij de collega’s en laat zich elke week 360-graden scoren of ze dit gedrag succesvol onder de knie heeft, wat goed gaat en waar het beter kan. In het begin zien de collega’s dit met enige argwaan aan vanuit de gedachte ‘ze heeft vast een coach of is weer naar een leiderschapstraining geweest’. Maar na een tijdje zien ze dat het haar serieus is en ze oprecht wil verbeteren. De kwaliteit van de feedback neemt dan ook toe. Na een paar maanden deelt ze in alle openheid haar opbrengsten met de collega’s. En opent ze het gesprek over ieders aandeel in de huidige manier van samenwerken. Dat gaat natuurlijk met horten en stoten, maar de argwaan verdwijnt langzamerhand. En collega’s die ondermijnende opmerkingen maken spreekt ze in de groep aan en nodigt ze uit om hun argumenten concreet te maken en in openheid in te brengen. Twee collega’s mensen blijven etteren, die spreekt ze een-op-een aan en bij de ene collega leidt dat tot verbetering, en van een andere collega neemt ze na een tijdje afscheid. Op deze manier lukt het haar om voorspelbaarder te worden en te laten zien dat het begint met haar gedrag, ze openheid en verantwoordelijkheid nemen waardeert, en dat iedereen een bijdrage levert aan het gemeenschappelijke groepsproces en aanspreekbaar is daarop. Maar ondermijnend gedrag wordt niet getolereerd. Door deze kwetsbare en onderzoekende, maar ook daadkrachtige houding ontstaat er meer psychologische veiligheid (zoals ze dat bij Google noemen). En de openheid om samen te leren en verbeteren neemt toe.

Het begint dus met resultaten simpel bespreekbaar maken, maar ook de onderlinge relaties bespreekbaar maken. En als leidinggevende ben je inherent onderdeel van die relaties en sta je vol in de wind, want mensen luisteren niet naar wat je zegt maar naar wat je doet.


De belangrijkste lessen

Wat zijn nu de belangrijkste praktijklessen zodat prestatiemanagement als sociaal en verbindend proces tot leven komt? En de gezondheid niet op het spel komt te staan. Het ontwikkelde raamwerk ‘Mensgericht prestatiemanagement’ geeft hiervoor houvast en is sinds 2007 uitvoerig in de praktijk getest.

1. Ga als leidinggevende niet van ‘bovenaf’ doelstellingen bedenken en dicht timmeren, maar begin vanuit het werk nieuwsgierig samen met de mensen te ontdekken waar het goed gaat, waar het beter kan en welke doelstellingen en acties daarbij horen. Waarbij de volgende vragen steeds centraal staan: ‘Doen we de dingen goed’ en ‘doen we de ‘goede’ dingen’?

2. De dialoog is de motor van het proces om de prestaties – en de gezondheid van het bedrijf – goed te managen. Overleggen sluiten daarom op elkaar aan, waardoor ze het primaire proces versterken. De trits in die overleggen is steeds: wat zichtbaar is, is sneller bespreekbaar en is daarmee sneller verbeterbaar.

3. Tijdens die dialogen is er balans tussen de meet- (resultaten) en merkbare (relaties) kant van het werk. Dit vraagt leiders die doelen kunnen formuleren (wanneer zijn we succesvol?), maar vooral ook verbindend zijn om doelen gemeenschappelijk eigendom te maken. En die zelfreflectief zijn: ‘wat is mijn aandeel aan hoe het nu werkt en wat betekent dit voor mijn voorbeeldgedrag?’

4. Het goed visualiseren van data is een cruciale succesfactor, want goede informatievoorziening is dé brandstof voor de prestatiedialoog. ‘What you see is what you get’, maar met slechte informatievoorziening is het juist: ‘what you don’t see is what you don’t get’. Om het ‘verhaal achter de data’ te kunnen zien, zoekt het menselijk geheugen automatisch naar patronen. Vermijd dus dashboards vol stoplichten en getallen. En visualiseer de patronen zodat die je op het spoor zetten naar goede (datagedreven) besluitvorming.

Veel succes met prestatiemanagement en het op gang brengen van de dialoog over het verbeteren van de resultaten én de relaties. Zodat het bedrijf gezond blijft en de klant daar de vruchten van plukt.