Hoe doorbreek je hardnekkige patronen in je organisatie?

26 maart 2019

Bron: Managementsite.nl

Vier eenvoudige sleutels om aan complexe dynamieken te werken!

Maandagochtend, 8:20. Het is weer zover. Gefrustreerd zit ik de veters van mijn jongste te strikken. ‘Dit moet je toch echt zelf kunnen, je bent acht jaar, niet drie’,  foeter ik. Hij kijkt ongeduldig naar buiten, waar zijn vriendjes langs lopen op weg naar school. Of ik een beetje op wil schieten.
Intussen draai ik mijn innerlijke monoloog af: ‘Ik moet dit niet meer doen, zo blijven we bezig! Waarom zit ik het nou weer op te lossen?’ ‘Omdat we anders te laat komen, en dat is niet eerlijk voor zijn broer die al wel klaarstaat. En ook niet voor mij: het is een enorm gedoe om dan nog binnen te komen. Ik ben al aan de late kant voor mijn afspraak met Bob.’

Een krap uur later zit ik, nog nét op tijd, bij Bob aan tafel. Bob is directeur van een grote drukkerij in het midden van het land. Hij heeft zeven jaar geleden de zaak overgenomen van zijn vader. Van kinds af aan loopt hij hier rond. De laatste jaren is er veel veranderd in het vak. Digitalisering heeft een deel van de oude werkzaamheden overbodig gemaakt. Maar er zijn ook nieuwe kansen: van visitekaartjes, jaarverslagen en klassiek drukwerk naar ‘intelligent drukwerk’ en totaaloplossingen.

Wat Bob betreft gaat het lang niet hard genoeg. Hij klaagt over het gebrek aan initiatief van zijn middenkader: ‘Echt, elke keer moet ík weer met ideeën komen. Ik stel echt wel vragen hoor, over wat ze zelf denken en wat ze gaan oppakken. Maar ze leunen zó op mij. En dan komen ze ergens mee wat nergens op slaat, dus ja, dan doe ik het maar weer. Het is zo hardnekkig!’

‘Goh’, denk ik, ‘waar doet me dit nou toch aan denken?’
Bob zit, net als ik vanochtend, ook steeds de veters te strikken van zijn middenkader. En Bob en ik staan hier niet alleen in.

Nog 2 voorbeelden
Bij het MT van een woningbouwcorporatie in transitie, loopt het MT steeds vast op de ‘leemlaag’ van het middenmanagement. ‘Ze’ houden alle veranderingen tegen, vertalen ze niet door, komen er niet op terug.’

Of dan de medewerkers van de verzekeringsmaatschappij, die maar blijven hangen in oud zeer, tot grote ergernis van het veranderteam: ‘Mensen blijven oude koeien uit de sloot halen en verhalen uit de oude doos herhalen tot iedereen ze woordelijk kan navertellen. En dat gebeurt dan ook regelmatig. De kern is: ze blijven klagen over wat niet goed gaat en ging in plaats van te kijken naar wat ze wel willen.’

Allemaal worstelen ze met dezelfde vraag.
Hoe doorbreken we dit patroon?


Een eerste sleutel: In essentie benoemen van de dynamiek die je ziet.
Om hier een antwoord op te vinden, staan we eerst samen met Bob en de anderen stil bij wat ze steeds zien gebeuren. In essentie dan wel; ‘cutting the crap’. Simpel? Dat dacht Bob ook, maar zodra we hem de vraag stellen ‘wat gebeurt hier nu in essentie’ krijgen we een verhandeling van 10 minuten. Met steeds smeuïger anekdotes en vooral verontwaardiging: ‘dat gelóóf je toch niet?!?!’ Om daar de essentie uit te filteren, vraagt van hem om al zijn verbazing, frustraties, onvermogen en verbijstering even te laten voor wat ze zijn. Om ‘kaal’ naar de situatie te kijken, zoals een buitenstaander die er niet emotioneel mee verbonden is zou doen. Met de nodige volharding krijgen we zo de essentie van de patronen die men ziet boven tafel. In hun eigen woorden, en daarmee ook helemaal ‘van hen’. Dit is de eerste sleutel in het doorbreken van die patronen: om samen met hen de dynamiek van de situatie in essentie inzichtelijk maken.

Sleutel 2: Plaats jezelf ook op de foto.
In het voorbeeld van mijn nog-steeds-niet-zelf-veterstrikkende zoon ben ik vooral bezig met mijn irritatie over zoonlief. Ik erger me groen en geel aan zijn gemakzucht. Áls ik mezelf al in het plaatje meeneem, is het over hoe hij het toch steeds weer voor elkaar krijgt dat ik het toch weer zit te doen. Arme ik, slachtoffer van mijn achtjarige…  Om uit te vinden waar je zelf invloed hebt op het patroon, en daarmee een mogelijke ingang om het te doorbreken, is het tijd om, zoals Arend Ardon het noemt, ‘een foto te maken waar je zelf ook op staat’. Je eigen aandeel in deze dynamiek te bekijken. Je vergroot het frame van het plaatje waar je naar kijkt, alsof je uitzoomt en jezelf erbij in the picture zet.
We nodigen Bob, het MT van de woningcorporatie en het veranderteam van de verzekeraar uit om een ‘selfie’ te maken aan de hand van vragen als:
– ‘Hoe verhoud(en) ik/wij ons tot die situatie?
– ‘Wat doe ik, doen wij, wat het gedrag van de ander mogelijk maakt (en blijft maken)?’.
– ‘En welke gedachten heb je, of welke aannames maak je waardoor je dit doet?’

Bob realiseert zich dat hij er al van uitgaat dat er ‘toch weer niets zal komen, blijkbaar zit het er niet in’, dus springt hij er zelf al snel in met nieuwe ideeën en oplossingen.

Het MT van de woningcorporatie moet wel erkennen dat ze vernieuwingen steeds aan hen opleggen (want ja, zij staan er niet voor open). En als ze het dan weer niet oppakken, pushen ze nog wat harder. En het veranderteam komt tot de ontdekking dat alles was zij doen uitgaat van een negatief beeld van de medewerkers: ‘zij kunnen alleen maar klagen en achteromkijken naar wat er niet goed was’. Dat maakt dat zij zo hard aan het werk zijn om de blik van anderen naar voren te richten: ‘kom op, met goede moed vooruit; kijk eens naar wat er wél kan!’.

Sleutel 3: Jouw gedrag, jouw reactie, is vaak een ‘fractaal’* van datgene waar je vanaf probeert te komen.
Als oplettende lezer zie je het misschien al: de essentie van de dynamiek in de eerste sleutel, lijkt verdacht veel op het eigen gedrag dat je ontdekt bij de tweede sleutel. Ik verweet mijn zoon van gemakzucht, maar mijn eigen ‘dan doe ik het wel weer’ was net zo goed gebaseerd op gemakzucht. Ik heb geen zin in het gedoe dat ervan komt als ik iets anders ga doen, net als hij geen zin heeft in het gedoe van zijn eigen veters strikken. ‘Wel zo makkelijk zo!’ Ik foeter liever dan dat we te laat komen. Bob komt zelf net zomin met andere aanpakken dan het maar weer overnemen om zijn middenkader te stimuleren vernieuwend te zijn. Ook hij blijft in het oude hangen.
Het MT staat zelf ook niet echt open voor vernieuwing van hun eigen benadering van de transitie, ze blijven ook maar steeds hetzelfde doen (pushen en opleggen).
En het veranderteam klaagt zelf net zo hard over wat de anderen niet goed doen in plaats van te kijken naar wat ze wel willen. Natuurlijk gaat deze vlieger niet altijd op. Maar in veel gevallen leidt het tot interessante eye-openers en de sterkste openers om het patroon te doorbreken.

Tot zover de analyse. Tijd voor actie!

‘Mooi’, dacht Bob. ‘Nu snap ik het, dank jullie wel!’‘ En eh…. Wat ga jij dan nu doen om er ook verandering in aan te brengen…?’ Ja, daar heeft hij niet zo snel een idee over. Om het Droste-effect niet nog verder door te voeren, bijten wij op onze tong om met allerlei nieuwe ideeën te komen. We laten hem even zelf nadenken over ander gedrag waarmee hij kan experimenteren en spreken af elkaar de volgende dag te bellen.

Bob heeft de tijd goed gebruikt, en heeft een aantal ideeën om uit te proberen. Ten eerste gaat hij zijn eigen patroon in het komend MT+ bespreken. Hij wil de anderen vragen om iedere keer als hij te snel inspringt met ideeën, zij hem een halt toeroepen. Om dat te bekrachtigen, zegt hij toe om iedere keer dat hij het toch weer doet te trakteren. Waarmee hij duidelijk de boodschap uitdraagt: ‘dit ligt -tenminste óók- aan mij’.

Ook draagt hij het idee aan om voortaan over ieder idee gezamenlijk te gaan brainstormen. Tja, dat voorstel kost hem zijn eerste taart…

Na een paar weken kijken ze terug op het effect van deze eerste actie. Het wordt zeker gebruikt, maar niet in die mate dat iedereen collectief op dieet moet nu. Bovendien leidt het al wel tot minder ‘erin springen’ van Bob, maar zijn de ideeën die anderen daarmee inbrengen nog maar mondjesmaat.

Bob vraagt hen om ook naar hun eigen aandeel hierin te kijken, net als hij heeft gedaan.

Ze spreken af allemaal een week na te denken over de vraag: wat gaat jou stimuleren om met nieuwe ideeën te komen?
Intussen maakt een van de afdelingshoofden een online ‘ideeënbord’ aan waarop mensen tussentijds gedachtenflarden hierover kwijt kunnen. Tot ieders verrassing -niet in het minst van Bob, die hier geen heil in zag- gaat zeker de helft van de groep daar enthousiast mee aan de slag.

In de meeting de week erop bespreken ze de ideeën (iedereen heeft zichzelf verplicht met minimaal één idee te komen). Ze kiezen gezamenlijk twee van de nieuwe ideeën om uit te proberen. Het beginnetje is gemaakt. En om het vast te houden, spreken ze af in iedere kwartaalmeeting in te checken op dit onderwerp: hoe doen we het nu?

Bob’s experimenten met ander gedrag zijn de vierde sleutel om het patroon te doorbreken.
Hij gooit niet meteen alles om, maar begint klein. Maar dan wel met acties die in zichzelf tegen het oude patroon ingaan.

Met alle kennis die hij op dat moment heeft gaat hij aan de slag met het toepassen van gedrag dat past bij datgene wat hij van de ander(en) ook wilde zien. Hij regelt dat zo, dat ze ook expliciet stilstaan bij wat het effect is en meteen weer bijstellen waar nodig.

Natuurlijk heeft hij niet ineens een toverstokje in handen. Er kunnen zomaar weer nieuwe dynamieken ontstaan die hij nu nog niet voorziet. Het is een kwestie van wat Snowden ‘probing and sensing’ noemt: beetje porren, uitproberen, kijken wat er gebeurt en weer bijstellen of meer uitproberen.

Sleutel 4: Experimenteren met gedrag dat past bij wat je (wel) wilt zien
Dat is niet een eenmalige exercitie, maar blijven leren. Het patroon was hardnekkig. Het doorbreken kan gedoe opleveren en soms pijnlijk geconfronteerd worden met je eigen onhandigheden. Bob lost dat op met wat humor en de vriendelijke geste van een traktatie. Dat haalt al snel de randjes van de pijn af.Het is dan wel zaak om vooraf goed na te denken of je hier ook zin in hebt, anders kun je er beter niet aan beginnen. Je zal je eigen ongemak aan moeten gaan.Het MT van de woningcorporatie moest hun eigen opvattingen over de transitie weer eens hardop ter discussie stellen. Ze nodigden een aantal radicale denkers uit om, samen met een afvaardiging van de organisatie, na te denken over wat hen te doen stond. De uitgenodigde medewerkers en leidinggevenden bleken een stuk makkelijker mee te komen met deze radicale gedachten dan zij zelf… Als gevolg hebben ze voor de transitie zelf deels een stapje achteruit gedaan, en zijn twee MT-leden met een groepje anderen hier verder mee gegaan. De ‘weerstand’ bleek ineens een stuk minder. Behalve dan die binnen het MT…Het veranderteam ging hard aan het werk met focussen op alles wat al wel beter ging, ook al waren het voor het baby-stapjes. Hun voornaamste uitdaging bleek om niet alleen al hun commentaar op wat nog niet goed genoeg ging in te slikken, maar om ook echt te gaan geloven in de stappen in de goede richting gezet werden. En om daar waar het nog niet werkte, vanuit oprechte interesse in plaats van afkeuring het gesprek aan te gaan. Om informatie op te halen, niet om hen te overtuigen van dat ze het toch echt verkeerd zagen.

En ik? Ik stopte met de veters van mijn jongste te strikken. Daarvoor moest ik wel op de koop toe nemen dat hij twee keer flink te laat en met de tranen over zijn wangen biggelend op school aankwam. Een andere keer vond ik mijn afspraak toch nog zo belangrijk, dat ik hem op een stralende dag zijn kaplaarzen liet aantrekken om toch op tijd te zijn. Maar mij zie je niet meer gestrest zijn veters strikken. Dat doet hij nu zelf. Hij kiest wel vaak schoenen met klittenband tegenwoordig…

—–

* Een fractaal is een element dat voortkomt uit een voortdurende herhaling van steeds dezelfde patronen of processen. Denk maar aan de vorm van een broccoli. In de context van organisatieverandering kunnen gebruikte teksten, bordjes op de gang, de inrichting van een kantoor, maar dus ook je eigen gedrag, ‘fractalen’ zijn. Uitingen die in al hun kleinheid de organisatiedynamiek tonen. Het zijn fractalen van het grotere geheel.