Mijn Ooa - Inloggen
  1. Wachtwoord vergeten?

Nieuwsoverzicht

Veranderen als samenspel (1) door Hans Vermaak

Het einde van de man met het plan?

De taal die we gebruiken bij organiseren en veranderen heeft een hardnekkige ingenieursklank die wijst op een achterliggende machinemetafoor. Dat past steeds minder bij de uitdagingen waar organisaties voor staan. Kan je vanuit een andere metafoor naar veranderen kijken? Welke is daar dan goed geschikt voor? In deze blog ga ik in op deze vragen en bepleit ik een spelmetafoor. In een vervolgblog verken ik hoe je met zo’n andere metafoor aan de slag kan gaan op een methodische manier. Ik schets daartoe een ‘praatplaat’ die handen en voeten geeft aan veranderen als samenspel. 

Anders organiseren is bijna onomstreden

‘Anders organiseren’ heeft de afgelopen jaren een plek heeft verworven in onze werkpraktijken en managementlectuur. Niet langer denken we vooral over organisaties in termen van Weberiaanse bureaucratieën, monolithisch instituties en bedrijfskundige gedreven sturing. Het maakt daarin nauwelijks uit in welke organisatie je rondloopt – noch of het de publieke of private sector is. Overal lijkt men zich ook druk te maken over samenspel over muren heen in netwerkachtige verbanden, over professionals die de ruimte krijgen om zelfsturend in teams te werken, om het omgaan met diversiteit en meerdere waarheden, over het stilstaan bij betekenisgeving en waarden. Het gaat steeds vaker naast het ‘bouwen’ van organisaties over het vermogen kortcyclisch, wendbaar en al doende onderling je werkleven te organiseren: van ‘dingentaal’ (zelfstandige naamwoorden) naar interactietaal (werkwoorden). Makkelijk is het daarmee overigens nog niet, maar de trend is niet onverwacht. Die was al waarneembaar sinds ik drie decennia terug aan de slag ging met vraagstukken als duurzaamheid. We moesten daarin iets met regie op samenwerking in ketens, dialoog tussen belangengroepen en ondernemerschap van binnenuit: andere termen, maar vergelijkbare thema’s. Wat nu nodig is, was altijd al nodig. Soms was het er ook al, maar anders gelabeld of onder de radar.

De twintigste eeuw is godzijdank voorbij

Ik zie de trend om ‘anders te organiseren’ daarom niet zozeer als een teken dat een nieuwe generatie eindelijk verlicht in de wereld staat en dat een nieuw tijdperk is aangebroken. Verhalen over vooruitgang of ondergang van onze maatschappij voelen voor mij meestal ahistorisch. Dialogisch werken beschreef Plato al en de VOC opereerde als netwerkorganisatie (wat meteen illustreert dat anders organiseren niet zomaar onverdeeld gunstig uitpakt). De trend zie ik daarom eerder als een correctieslag om het 20e -eeuwse geweld van bedrijfskundig denken te keren, met scientific management van Taylor uit het begin van die eeuw als maakbaarheidsicoon. Andere ontwikkelingen ondersteunde variërend van het domineren van marktdenken tot een popularisering van een ‘meet en weet’ beeld van wetenschap. Decennialang reduceerde dat soort denken organisaties tot doel-middelenconstellaties, bedrijfsprocessen tot lopende banden die gesmeerd moeten lopen, mensen tot grondstoffen (‘human resources’) waarmee geschoven wordt, en knowhow tot informatie die je middels systemen managet en middels opleidingsgebouwen in mensen pompt. Nou is een beetje ingenieursdenken op zijn tijd niet verkeerd: het is best aardig soms doelen te stellen, de beste werker op de beste plek in te zetten, kennis te borgen en processen te smeren. We hebben alleen lang teveel op die manier gedacht en dat is geen toeval. Het is een denkwijze die het makkelijkst is uit te leggen, in methodes is vast te leggen en over te dragen. Dus domineert die gemakkelijk andere denkwijzen. Die eenzijdigheid zie je terug in alle uitingsvormen van organiseren, van organisatieplaatjes en strategische visies tot kwaliteitssystemen. Die worden dan als volledig, waardevrij en machtsneutraal gepresenteerd binnen organisaties wellicht nog het meest in opleidingen (Raufllet & Mills, 2009; Vermaak, 2012). Het goede nieuws is – denk ik – dat andersoortig organiseren als contrasterend idee niet meer uit te vlakken is. Het resoneert niet alleen steeds luider in de informele ontboezemingen van organisatiebewoners, maar landt ook steeds vaker in de formele visies van hun organisaties. Bovendien blijkt die andere manier van organiseren eigenlijk helemaal niet zo onbekend: het sluit aan bij hoe we het buiten organisaties vaak intuïtief al ‘gewoon’ deden (Van Twist e.a. 2014).

Niet alleen anders organiseren, ook anders veranderen

Een krachtige manier om steeds tijdig een eenzijdige invulling van organiseren te signaleren is om stil te staan bij de woorden en beelden die we gebruiken. Taal schept werkelijkheden en metaforen representeren overtuigende wereldbeelden (Lakoff & Johnson, 1980). Klassiek zijn de metaforen van Morgan (1986) waarbij naast de machinemetafoor een rijtje andere metaforen als gelijkwaardige alternatieven worden gepresenteerd, zoals de organisatie als organisme, cultuur, politieke arena, psychische gevangenis of overheersingsinstrument. De groeiende aandacht voor betekenisgeving en framing onderstreept hoe we erkennen dat vernieuwing soms pas mogelijk wordt door het vraagstuk of de organisatie heel anders te definiëren (bv. De Bruin, 2014).
Het ligt voor de hand dat zulk andersoortig denken niet alleen voor organiseren waarde heeft, maar net zo goed voor veranderen. Niet alleen voor waarheen we willen, maar ook voor hoe we daar komen. Ik kan uit eigen werk met Léon de Caluwé putten waar het gaat om verschillende inkleuringen van verandering: naast de blauwdrukbenadering zijn daarin ook politieke - (geeldruk), verleidings- (rooddruk), lerende - (groendruk) of zelfsturende benaderingen (witdruk) als gelijkwaardig gepresenteerd en benutten we vanaf het begin woordenboekjes als manier om het achterliggende denken te onthullen (Caluwé & Vermaak, 1999). De laatste twintig jaar zijn we daar niet de enigen in gebleven. Besef van een variëteit van veranderperspectieven is gegroeid en gepopulariseerd. Die variëteit helpt ons verandering dieper te begrijpen en op verschillende manieren tot leven leren brengen.  Die popularisering is passend omdat veel veranderbenaderingen niet meer het domein van enkelingen zijn die dat wel even regelen voor de rest, maar adaptieve kwaliteit van velen om hun omgeving samen naar hun hand te zetten.

De magie van de man met een plan

In mijn ogen is het ingenieursdenken in hoe we praten over verandering nog een tandje hardnekkiger dan in hoe we praten over organiseren. Je kan zeggen dat we een inhaalslag aan het maken zijn. Zo zag ik het afgelopen jaar weer heel wat voorbeelden langskomen van nieuwerwetse organisatievisies en vraagstukanalyses die dan toch hops ineens gerealiseerd zouden moeten worden middels ouderwetse blauwdruk-verandertaal. Zo zag ik nationale actieplannen langskomen rond lastige sociale vraagstukken die men juist overal lokaal wil aanpakken. Of ik zie woordcombinaties langskomen zoals ‘zelfsturing uitrollen’, ‘eigen kracht invoeren’ of ‘cultuur omslaan’. Dit is niet alleen grappig, het is eigenlijk destructieve kitsch (Linstead, 2002) Het terechte streven om anders te organiseren wordt gefrustreerd door het aan te pakken op een manier waarmee dat nooit te bereiken is. Wederom is dat niet zomaar toeval. Zo stelt een ingenieursinsteek enorm gerust: het presenteert de verandering als kenbaar, voorspelbaar en maakbaar. Psychodynamici spreken hier over de verleiding van ‘de magische oplossing’ die we verwachten van ‘een man’ of ‘een plan’ omdat het onzekerheid bezweert en ons van verantwoordelijkheid ontslaat. De schaduwkant hiervan is dat juist die onzekerheid wijst op wat we nog niet begrijpen of kunnen hanteren. Verhul je dat, dan verlies je contact met de werkelijkheid waar heel wat vraagstukken maar matig kenbaar en maakbaar zijn. Ze worden pas hanteerbaar wordt als je samen verantwoordelijkheid neemt om een weg te zoeken in plaats van die al te hebben (Gabriel & Hirschhorn, 1999). Als het spannend wordt, is de roep naar dit soort magie (bijvoorbeeld van klanten of medewerkers) altijd aanwezig en de vlucht ernaar (bijvoorbeeld van adviseurs of managers) te begrijpen. Dat versterkt op zijn beurt dat een andersoortige repertoire niet zomaar gezocht wordt, laat staan eigen gemaakt. Dat helpt de onzekerheid natuurlijk in stand te houden: een vicieuze cirkel. Je komt hier vanzelf in terecht als je niet bewust tegengas geeft. 

Ontwerptaal als constante

Ik heb lang de hierboven voorgestelde meervoudigheid bepleit in – zowel in hoe we naar organiseren als in hoe we naar veranderen kijken. Tegelijkertijd hou ik nog vaak vast aan ‘ontwerptaal’ als onderliggende structuur om dat te doen. Verandering organiseert zich in dat soort ontwerptaal veelal in stappen of fasen zoals afbakening, diagnose, aanpak en uitvoering. Meervoudigheid krijgt vervolgens wel ruim baan binnen die fasen: in de diagnose (meervoudig kijken), in de aanpaksvorming (situationeel kiezen) en in de uitvoering (congruent handelen). Dat was en is een manier om meervoudig werken handen en voeten te geven: het krijgt een ambachtelijke uitwerking in wat je als veranderaars te doen hebt, inclusief handvaten, stelregels, instrumenten en zo. Daartoe rekte ik een al te blauwe invulling van ontwerp met de jaren verder op: zo kon je ook een ontwerp al doende laten ontstaan (emergent) en het onderweg continue bijstellen (iteratief). Die oprekking was ook wel nodig, want hoe complexer een vraagstuk is hoe lastiger het is om vooraf al te voorspellen welke aanpak exact goed uitwerkt. Taaie vraagstukken leer je eigenlijk pas echt kennen door eraan te werken, hetgeen impliceert dat je niet eenmalig je ontwerp maakt, maar dat blijft bijschaven en updaten onderweg (Vermaak, 2009). De keuze voor ontwerptaal werd de laatste jaren bovendien weer een beetje sexy door leentje buur te spelen bij hoe andere beroepsgroepen daar minder krampachtig mee omgingen (bv. Dorst, 2015; SDFWP, 2014). Daardoor zag je veranderaars ineens rondlopen op de jaarlijkse ‘Dutch Design Week’ in Eindhoven om inspiratie op te doen.

Spelmetafoor als alternatief

Toch is er iets voor te zeggen om van die ingenieurstaal af te wijken. Sommigen gebruiken bijvoorbeeld de metafoor van de reis of van het avontuur (bv. Van Olffen e.a. 2016). Anderen pleiten voor spel als metafoor (Mainemelis & Ronson, 2006; Sandelands, 2010: Stoppelenburg e.a. 2012)1. Op die metafoor kwam ik zelf ook steeds terug, vooral waar het gaat om diepgaander vernieuwing (Vermaak, 2009). Er zijn een paar goede redenen te geven ten faveure van zo’n spelmetafoor als alternatief. Een eerste reden is dat je vanuit een ingenieursmetafoor al gauw focust op de formele aspecten van een organisatie zoals structuren, systemen en strategieën. Dat zijn echter net aspecten die de organisatie het meest oppervlakkig typeren en het makkelijkst te veranderen zijn. Je ziet niet voor niets in verhalen over organisatiecultuur opduiken dat de organisatie meer bepaald wordt door het informele verkeer, door de ongeschreven (spel)regels (bv. Scott Morgan, 1994). Die typeren meer wat het DNA van de tent is, welke vermogens die zich eigen gemaakt heeft en waar ze al jaren mee worstelt. Dat is allemaal lastiger grijpbaar en maakbaar en is juist daarom een wezenlijker en meer beklijvende typering van de organisatie. Eenzelfde verhaal kan je houden over kwaliteit of kennis: het eerste vat je niet een kwaliteitssysteem, het tweede vang je niet in archieven of databases. Mooi werk schuilt eerder in wat er tussen de regels speelt (Moor, 2012), in wat mensen ‘in hun vingers en tussen de oren hebben’, in patronen die je ontwaart in ideeën, interacties en historie. Als je dat wilt adresseren, past een spelmetafoor beter. Dan praat je makkelijker over lastig grijpbare zaken zoals ‘hoe het spel gespeeld wordt’, ‘welke speelruimte er is’, ‘wie de echte spelers zijn’ en dergelijke.

‘Game’ versus ‘play’

Een tweede reden is wat mij betreft dat in de spelmetafoor al het besef zit ingebakken dat je pas stevig staat als je zowel in staat bent de bestaande spelregels te volgen als om die spelregels te veranderen wanneer dat hard nodig is. Spel is wat dat betreft ambigue: wetenschappers worstelen al decennia om het te pakken te krijgen (Sutton-Smith, 1997): waar sommigen er stabiliserende processen beter door begrijpen (spel als manier om macht te behouden of mensen te socialiseren), begrijpen anderen er juist ontregelende processen beter door (spel als creatief proces of als de manier waarop wij ons ontwikkelen). Die dubbelzinnigheid is waardevol. Veranderen zowel gaat over de regels volgen als ertegen vals spelen, over serieus zijn maar ook speels. Het serieuze zit in het besef dat spelers met elkaar een werkelijkheid construeren, inclusief de spelregels waarmee ze die werkelijkheid in stand helpen houden. Zeker als er van alles op het spel staat, zijn de spelers in organisaties geneigd om elkaar te herinneren aan die vaak ongeschreven spelregels. Vals spelen kan echter ook. Dan betwisten of ontwijken spelers de regels of gaan ze er tegenin. De noodzaak om vals te spelen ontstaat als dominante spelpatronen oorzaak van de problemen zijn. Dat vraagt om afstand te nemen van hoe het nu gaat en nieuwe spelregels af te spreken. In de Engelse taal gebruikt men voor het serieuze spel het woord ‘game’ en voor het vermogen die aan te passen het woord ‘play’ (bv. Weick, 1987). ‘Playing games’ staat daarmee voor weten ‘hoe het hoort’ maar ook de kans pakken om daarvan af te wijken als iets anders beter werkt. March en Olsen (2004) benoemen ‘dat wat hoort’ als de logic of appropriateness’. Zij contrasteren dat tegenover ‘dat wat werkt’ als de ‘logic of consequentiality’. Beide logica’s moet je kennen om te kunnen switchen wanneer de situatie daarom vraagt. Je zou kunnen zeggen dat als wat hoort niet werkt, je moet werken met wat niet hoort (Vermaak, 2009). Hoe dat uitpakt is deels ongewis en onvoorspelbaar: ook dat maakt de spel en spelen een afspiegeling van de organisatierealiteit.

Veel-richtingsverkeer

Een derde reden om de spelmetafoor te verkiezen is dat je vanuit die metafoor meteen denkt in termen van collectief processen: iets wat je met mensen samen doet en niet als expert voor hen bedenkt en realiseert. Dat doet meer recht aan hoe veranderen veelal ervaren worden: als iets wat je toch samen wenst, bedenkt, probeert en beleeft. Zeker als het om complexe opgaven gaat, verlangt het participatie en coproductie (Wierdsma, 2006). Als slechts enkelen begrijpen wat de nieuwe spelregels zijn, lukt een verandering maar moeizaam. Als enkelen het als eenrichtingsverkeer bedenken voor de rest, gaat het moeilijker dan wanneer die rest daarbij betrokken was. Dat eenrichtingsverkeer zit natuurlijk ingebakken in de ingenieursmetafoor van ontwerp: daar bedenkt iemand die er verstand van heeft voor anderen wat er moet gebeuren. Ik heb heel wat (soms briljante) veranderontwerpen in de la zien verdwijnen. De briljantie op papier garandeert volstrekt geen briljantie in de praktijk. Het ontwerp is slechts voorwaardenscheppend, het praktiseren van die fantasie is pas het moment dat er echt iets verschuift. Daarvoor moet het landen, begrepen worden, beproefd worden, geaccepteerd worden, gedurfd worden, geleerd worden. Daarvoor heb je de ideeën, de bijdragen, het lef, de wil van betrokkenen nodig.

Een goed begin is om niet alleen de uitvoering maar ook de vormgeving meteen al meer samen te doen. Dat geldt zeker voor complexe onderwerpen als cultuur, zelfsturing of opereren in een netwerk. Maar het is ook van toepassing bij minder modieuze strevens als ‘customer intimacy’ of loyaliteit van medewerkers. Het verbaast me altijd als een bedrijf hard in zijn eentje nadenkt over hoe zij intiem met hun klanten kunnen zijn zonder dat die klanten daarover meedenken of betrokken zijn. Als je dat privé zou doen, zou men dat een ongewenste intimiteit noemen. Je ziet hetzelfde bij bedrijven die loyaliteit van medewerkers trachten te bereiken door ze als managers of stafdienst te ‘binden en boeien’. De taal verraadt dat je dan werkt vanuit een gevangenismetafoor (of een metafoor voor SM). Noch intimiteit, noch loyaliteit is eenrichtingsverkeer: het gaat om relaties waarin beide partijen iets te doen hebben en waar beide partijen invloed op hebben. Het laat zich niet inregelen of engineeren. Dat geldt net zo goed bij opgaven als ‘eigen kracht’ of ‘zelfsturing’. Dat laat zich niet van boven uitrollen. En omgekeerd geldt dat als burgers of medewerkers het pakken, kunnen ze er van alles mee doen wat bestuurders of managers helemaal niet verwachten of wensen. Daar kom je alleen uit door daarover te steggelen. Pas door coproductie wordt het werkbaar. Dat is ongemakkelijk in een machinemetafoor, want controle en voorspelbaarheid is beperkt. Maar in een spelmetafoor past dat beter: daar heeft samenwerking, spanning en improvisatie vanzelf al een plek. Dat hoort erbij, daar werk je mee en daar stuur je op.

Noot

  1. Het gaat hier dan verder dan spel als situationele methode om te veranderen. Het gaat om spel als zienswijze die helpt om alle vormen van verandering beter te begrijpen en te hanteren.

Referenties

  • Bruin, H. de (2011) Framing. Over de macht van taal in de politiek. Amsterdam: Atlas Contact
  • Caluwé, L. de, en Vermaak, H. (1999/2006). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer/Vakmedianet.
  • Dorst, K. (2015) Frame innovation. Create new thinking by design. Cambridge (MA): MIT Press
  • Gabriel, Y en L. Hirschhorn (1999) Leaders and followers. In: Gabriel, Y. Organizations in depth: the psychoanalysis of organizations. Sage: London
  • Lakoff , G. & M. Johnson (1980). Metaphors we live by. Chicago/London: University of Chicago Press.
  • Linstead, S. (2002) Organizational kitsch. Organization, 9 (4), 657-682)
  • March, J.G. en J.P. Olsen (2004) The logic of appropriateness. University of Oslo: Arena – Center for European Studies, Working paper no. 9, www.arean.uio.no
  • Mainemelis, C. en S. Ronson (2006) Ideas are born in fields of play. Towards a theory of play and creativity in organizational settings. Research in organizational behavior, 27, 81-131
  • Moor, M. (2012). Tussen de regels. Een esthetische beschouwing over geweld van organisatie. IJzer: Utrecht.

  • Morgan, G. (1986). Images of organizations, Beverley Hills: Sage Publications.
  • Olffen, W van; R. Maas en W. Visser (2016) Engage! Reisgids voor veranderavonturen. Culemborg: Van Duuren
  • Raufllet, E. & A.J. Mills (2009). The dark side. Critical cases on the downside of business. Sheffield (UK): Greenleaf.
  • Sandelands, L. (2010) The play of change. Journal of organizational change management, 23 (1), 71-86
  • Scott-Morgan, P. (1994) The unwritten rules of the game. New York, San Francisco: McGraw-Hill
  • SDFWP (2014) Socialdesignforwickedproblems. Internet: issuu.com/hetnieuweinstituut/docs/sdfwp (7 oktober 2014)
  • Stoppelenburg, A; L. de Caluwe en J. Geurts (2012) Gaming. Organisatieverandering met spelsimulaties. Herziene druk. Deventer: Kluwer
  • Sutton-Smith, B. (1997) The ambiguity of play. Cambridge (MA): Harvard University Press
  • Twist, M.J.W. van; M. Van der Steen en A. Wendt (2014) Gewoon, in Amsterdam-West… Een zoektocht naar het bijzondere in alledaagse participatiepraktijken. Den Haag: NSOB
  • Vermaak, H. (2009/2015). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. (2012). De kracht van kleine kwaliteit. Een pleidooi voor activistische kwaliteitszorg. In T. Hardjono, A. Oosterhoon, K. de Vaal, J. Vos (Red.) Perspectieven op kwaliteit.NL (pp. 70-77) Maurik: NNK.
  • Weick, K.E. (1987) Making sense of the organization. Malden: Blackwell.
  • Wierdsma, A. (2006). Een methodiek voor collectieve competentieverhoging. Een context voor co-creëerend veranderen. Management en Organisatie, 3/4, p. 251-269

 

 

 

 

 

Terug naar het nieuwsoverzicht

Lid worden?

Er zijn minstens vijf goede redenen om lid te zijn van de Ooa:

  1. Kwaliteitskeurmerk door vakvereniging;
  2. Een omvangrijk netwerk;
  3. Blijvend leren;
  4. Een bron van informatie;
  5. Ooa-lidmaatschap biedt u direct voordeel.

Lees meer >> of ga naar het aanmeldformulier.

Aanmelden nieuwsbrief

Wilt u op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen binnen de Ooa, schrijft u zich hier dan in!

 

Nieuwsbrieven >>

Professionaliseringsabonnement

Met een professionaliseringsabonnement van € 195,00 per jaar kunt u onbeperkt deelnemen aan alle onderdelen uit de professionaliseringsagenda. Dit wordt u aangeboden naast ons vaste programma, zoals bijvoorbeeld de Ernst Hijmanslezing, de nieuwjaarsbijeenkomst of de CMC-bijeenkomsten, waarvoor geen aparte bijdrage wordt gevraagd.

Lees meer >>