Mijn Ooa - Inloggen
  1. Wachtwoord vergeten?

Columns van WR-leden

Inhoud

Februari 2016 - Geen idee wat actieonderzoek is

November 2015 - Hoe kun je het toeval een handje helpen?

September 2015 - Hoeveel fusies, allianties en verandertrajecten mislukken er nu echt? Ard Pieter de Man


 

Hoe kun je het toeval een handje helpen?

In het kader van onze ‘lectoren tour’ zijn we als Wetenschappelijke Raad (WR) op bezoek bij de Hogeschool Utrecht. Een bezoek met verrassende inzichten en nieuwe vragen.

‘Bijzonder hoe IT de driver is achter steeds verdergaande procesbeheersing in organisaties en tegelijk zoveel chaos en disruptie veroorzaak door allerlei digitale innovaties.’ Aldus vat Klaas ten Have het gedreven verhaal samen van zijn collega lector Pascal Ravesteijn. Pascal’s lectoraat gaat over Procesinnovatie en Informatiesystemen. Zijn uitsmijter richt zich op de collectieve schromelijke onderschatting van het belang van cybersecurity. Hij toont real time beelden van een wereldkaart waar met lichtflitsen de voortdurende stroom van cyberaanvallen wereldwijd op te zien is. ‘Dit moet van schoolklas tot directiekamer overal tussen de oren komen,’ aldus Pascal.

Klaas ten Have is lector Coöperatief Ondernemerschap. Hij vertelt over de neergang van de grote corporates in het organisatorische landschap. De dominantie van verticale hiërarchie lijkt plaats te maken voor horizontale, transactiegerichte organiseervormen. In werkelijkheid is het geen keuze, maar een kwestie van mengvormen, zegt hij. Elke organiseervorm kent horizontale en verticale elementen. Je kunt niet zeggen wat het beste werkt. Wat je zoekt is shared value creation, materieel én immaterieel.

Ondernemende ecosystemen

Wat je wel kunt doen, volgens Klaas, is een context bieden voor zulke ‘ondernemende ecosystemen’. Interactiviteit, iterativiteit (kortcyclisch experimenteren) en optionaliteit zijn daar de belangrijkste kenmerken van. ‘Hoe kun je het toeval een handje helpen?’ Dat is de kernvraag rond zijn leerstoel. Nieuwe inzichten en antwoorden gezocht!

Klaas eindigt zijn minicollege met de Dutch Dream Foundation. Een voorbeeld van wat ze doen is Nederlandse bedrijven laten betalen om Turkse start-up’s te mogen coachen. Geniaal, vindt Klaas. Voor hem is dit het prototype van zijn gedroomde business-model. Iedereen wint omdat iedereen leert.

In een slotrondje zijn we als WR gefascineerd hoe universele organiseerthema’s voor ons een nieuw en actueel gezicht krijgen: exploitatie versus exploratie, zelfstandig versus samenwerken, hiërarchie versus transactie en controle versus vertrouwen. En last but not least: organiseren versus contextualiseren! Geïnspireerd en verlicht begeef ik me huiswaarts in de file, die mij ineens heel erg oldschool over komt …

Paul Kloosterboer
Lid Wetenschappelijke Raad


Hoeveel fusies, allianties en verandertrajecten mislukken er nu echt?

september 2015 - Ard Pieter de Man

Je hoeft niet lang te googlen om een serie mislukkingen op managementgebied boven water te krijgen. Alleen al dit jaar zijn er enkele high profile cases:

‘De vorming van de Nationale Politie duurt een paar jaar langer.’

‘Teleurstelling om mislukken fusie kankercentra AvL en UMCU’

‘Samenwerking Goodyear Dunlop stopgezet’

Op een wat hoger abstractieniveau circuleren er ook allerlei getallen. De belangrijkste zijn: ‘70% van de verandertrajecten mislukt’. ‘50% van de allianties mislukt’. ’70-80% van de fusies en overnames mislukt’. Als dit allemaal waar zou zijn, zou ‘doe vooral niets’ wel eens het beste advies kunnen zijn dat een manager kan krijgen. Adviseurs schermen graag met dit soort cijfers, blijkbaar vanuit de gedachte dat de faalpercentages klanten ertoe aan zullen zetten expertise in te huren. Maar zijn deze drie statements ook waar in de zin dat er wetenschappelijke onderbouwing voor is? Of wordt ons beeld sterk vertekend door het feit dat alleen mislukkingen de krant halen? Hieronder volgt een beknopt overzicht van de bevindingen van wetenschappelijk onderzoek naar de succespercentages van fusies/overnames, allianties en verandertrajecten.

Is succes makkelijk vast te stellen?

Het is niet eenvoudig om een conclusie te trekken over de succesvraag. Dat heeft vele redenen. Ten eerste zijn succespercentages zelden of nooit onderwerp van onderzoek. Het is voor wetenschappers namelijk niet interessant om een enkel feit vast te stellen als ‘x% faalt’. De wetenschap wil weten waarom iets faalt of succesvol is. Om dat te onderzoeken is het niet nodig om te weten hoeveel er falen. Voor dit soort onderzoek is het voldoende om spreiding in een dataset te hebben van organisaties met verschillende mate van succes. Zicht op het succes van het totale veld is dus op zijn best bijvangst van onderzoek. Ten tweede is succes moeilijk te meten. Wat versta je eronder? Of de oorspronkelijke doelen zijn gehaald? De medewerkers tevreden zijn? De beurskoers is gestegen? Het imago van de organisatie is verbeterd? En succes voor wie: de manager, de werknemer, de aandeelhouder of de klant? Een uitspraak over succes kan eigenlijk alleen gedaan worden wanneer een veelheid van studies wordt gedaan, die verschillende van deze factoren in ogenschouw nemen. Gezien de eisen die dat stelt aan onderzoekers, gaan er vaak jaren en tientallen publicaties over heen voordat een enigszins betrouwbaar beeld ontstaat. Dat is dus het derde probleem: stapels veelal onleesbare studies moeten op een rijtje worden gezet om tot een conclusie te komen.

Fusies en overnames

Ondanks deze problemen is voor fusies/overnames het hierboven genoemde percentage best redelijk onderbouwd[1]. Al geldt wel dat een gemiddeld percentage wel heel veel op één hoop gooit. Wanneer je meer in detail kijkt, blijkt er veel diversiteit te zijn. Verschillende doelen maken het al anders. Fusies en overnames blijken bijvoorbeeld geen positief effect op innovatie te hebben (in het beste geval leiden ze meer tot kwantiteit dan kwaliteit). Ook doen horizontale fusies het beter voor de fuserende partijen dan verticale of diagonale fusies, omdat ze schaalvoordelen of marktmacht vergroten. In dat geval blijkt overigens wel dat de bedrijven er beter van worden, maar de consument niet. Een andere bevinding is dat de aandeelhouders van de overgenomen partij vaak wel beter worden van de overname, maar de aandeelhouders van de overnemende partij niet. Overnemende partijen betalen te veel. Het beeld dat 70-80% mislukt, is dus een gemiddelde waar veel variëteit onder verborgen gaat.

Allianties

De vraag wat succes is, is bij allianties ook lastig te beantwoorden. Bij R&D allianties is er bijvoorbeeld ook een portfolio-effect. Dat komt in vele vormen, maar het volgende voorbeeld illustreert er een. Een alliantiemanager van een farmabedrijf vertelde mij ooit dat hij allianties aanging, wanneer hij dacht dat de kans dat die alliantie een medicijn op de markt zou brengen 5% was. Innovatie-onderzoek is in die sector namelijk echt zoeken naar een speld in een hooiberg. Je zou dus kunnen zeggen dat 95% van zijn allianties mislukte. Maar als hij er 50 aangaat is hij er wel bijna zeker van dat hij minstens één medicijn op de markt kan brengen. Als dat zijn doel is, dan is het succespercentage op portfolioniveau dus 100%. Desondanks is de communis opinio dat 50-60% mislukt. Dat lijkt gemiddeld ook wel zo te zijn of je nu kijkt naar financiële indicatoren of andere manieren om succes te meten. De vraag is wat zo’n gemiddelde zegt. Bij allianties is het bijvoorbeeld een bekend fenomeen dat sommige organisaties op dat vlak veel beter presteren dan andere. Er is een groep die succespercentages haalt van 80% of meer en er is een groep die niet boven de 20% uit komt. Goed alliantiemanagement heeft duidelijk effect op succes. Voor fusies is bij mijn weten niet voldoende grootschalig onderzocht of er een groep bedrijven is die consistent beter presteert dan andere. Het voorbeeld van General Electric wordt vaak genoemd, dat zich vooral richt op de overname van kleine bedrijven en die dan goed weet te integreren in de organisatie. Zijn zij de enige?

Verandertrajecten

Voor verandertrajecten doet zich een ander fenomeen voor. Waar rondom allianties en fusies nog wel het een en ander te vinden is in de literatuur, is dat bij interne verandertrajecten niet zo. Een van mijn promovendi heeft onlangs tientallen studies naar interventies in organisaties en hun effect op een rij gezet, maar hij vond er geen een die een uitspraak deed over het algemene succes van interne verandertrajecten[2]. Waar komt het percentage van 70% dan vandaan? Een recent artikel brengt uitkomst[3]. Daarin wordt uiteengezet dat dit percentage is terug te voeren op een beperkt aantal publicaties waarin experts een schatting gaven van het percentage mislukkingen. Een voorbeeld uit dit artikel laat zien dat het onder meer gaat om Hammer en Champy die schrijven dat voor reengineering trajecten hun onwetenschappelijke schatting is dat 50-70% niet het beoogde dramatische resultaat opleveren. Zij geven dus zelf al aan dat dit alleen geldt voor reengineering, dat ze het niet onderzocht hebben, dat de range 50-70% kan zijn en dat falen dan betekent: niet het beoogde dramatische resultaat halen (maar misschien wel een geringer resultaat?).  Toch is hun citaat verhaspeld tot ‘70% mislukt’, waarover ze ook zelf hun onvrede hebben uitgesproken. De schattingen zijn dus een eigen leven gaan leiden. De representativiteit van schattingen van experts is moeilijk vast te stellen. Zij worden vaak pas bij verandertrajecten betrokken als die al zijn vastgelopen. Dat kan hun beeld vertekenen.

Conclusie

Het is aantrekkelijk om met succes- en faalpercentages te schermen. Dat trekt altijd de aandacht. Voor fusies/overnames en allianties is wetenschappelijk onderzoek gedaan. Ik classificeer de uitspraken dat 70-80% van de fusies en 50% van de allianties falen dan ook als grotendeels waar, met als duidelijke aantekening dat het wel erg simplistisch is om alle onderliggende variëteit tot een enkel cijfer te reduceren. Maar het tweede deel van de vorige zin zullen de meeste mensen voor het gemak maar niet onthouden. Een helder getal heeft nu eenmaal een grotere aantrekkingskracht dan een genuanceerde benadering.

In het geval van verandertrajecten is er geen wetenschappelijke onderbouwing te vinden. Er is eenvoudigweg veel te weinig onderzoek gedaan. Het kan zijn dat 80% faalt. Het kan ook zijn dat 80% succesvol is. We weten het gewoon niet. Voor verandertrajecten kan ik dus gelukkig afsluiten met het aloude wetenschappelijke adagium: “Meer onderzoek is nodig”.

Prof. dr. Ard-Pieter de Man is lid van de Wetenschappelijk Raad van de Ooa, rector van Sioo en Hoogleraar Management Studies aan de Vrije Universiteit. Zijn laatste boeken zijn ‘Alliances: An executive guide to designing successful strategic partnerships’ en ‘Nieuwe business modellen voor consultants: Changing the game’.

 

[1] De tekst over fusies, overnames en allianties is gebaseerd op de volgende publicaties: Amiryany, N., 2013, High-Technology Acquisitions: An inquiry toward the microfoundations of a ‘grafting capability, PhD thesis, Vrije Universiteit Amsterdam; Duysters, G., A.P. de Man, D. Luvison and A. Krijnen, 2012, The State of Alliance Management: Past, Present, Future, Eindhoven, Brabant Centre of Entrepreneurship; Kale, P., Dyer, J.H. and Singh, H., 2002, Alliance capability, stock market response, and long-term alliance success: the role of the alliance function, Strategic Management Journal, 23, 8, 747-767; Man, A.P. de, and. G.M. Duysters, 2005, Collaboration and innovation: a review of the effects of mergers, acquisitions and alliances on innovation, Technovation, Vol. 25, No. 12, 1377-1387; Schenk, H., 2005, Organisational economics in an age of restructuring, or: how corporate strategies can harm your economy, in: Gijsel, P. de, en H. Schenk, Multidisciplinary Economics, Dordrecht, Springer, 333-365; Tichy, G., 2001, What do we know about success and failure of mergers?, Journal of Industry, Competition and Trade, 1, 4, 347-394; Valentini, G., 2012, Measuring the effect of M&A on patenting quantity and quality, Strategic Management Journal, 33, 3, 336-346.

[2] Het onderzoek van Oscar Bronsgeest is nog niet gepubliceerd.

[3] Recent is in de wetenschap een rekkelijk begrip: Hughes, M., 2011, Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?, Journal of Change Management, 11, 4, 451-464.

Wetenschappelijke Raad

De ontwikkelingen binnen het vakgebied zijn van dien aard dat het bestuur dit niet alleen kan overzien. Daarom heeft het bestuur besloten een klankbord in te richten dat de naam Wetenschappelijke Raad heeft meegekregen. 

Lees meer >>

Netwerken

Binnen de Ooa zijn diverse zelfstandig opererende netwerken actief.  Indien u belangstelling heeft voor deelname verzoeken wij u contact op te nemen met de betreffende netwerkcoördinator(s).

Lees meer >>

Besloten ledensite

Bent u lid van de orde? Dan heeft u met uw inloggegevens onder andere toegang tot een uitgebreide ledendatabase. U kunt contactleggen met collega’s en u heeft inzage in specifieke informatie en toegang tot vergaderstukken. 

Lees meer >>